ต่อ

กระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์การจัดการเชิงกลยุทธ์ เป็นเรื่องของการตัดสินใจในการบริหารและการดำเนินการเพื่อกำหนดผลการปฏิบัติงานในระยะยาว (Long-run) ของธุรกิจ
ซึ่งมีกระบวนการดังนี้1) การกำหนดทิศทางขององค์กร2) การวิเคราะห์สภาพแวดล้อม3) การกำหนดกลยุทธ์4) การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ5) การประเมินและควบคุมกลยุทธ์

ขั้นตอนที่ 1 : การกำหนดทิศทางขององค์การ (Set Organization Direction)ผู้บริหารจะกำหนดทิศทางขององค์กรในรูปของวิสัยทัศน์ (Vision) ภารกิจ (Mission) และวัตถุประสงค์ (Objectives) ขององค์กร เพื่อใช้เป็นแนวทางในการดำเนินงานและเป็นเป้าหมายในระยะยาว ซึ่งจะมีความสำคัญในสถานการณ์ปัจจุบันที่มีการเปลี่ยนแปลง ความผันผวน และความ
ซับซ้อนของธุรกิจ อาจทำให้ผู้บริหารให้ความสนใจกับปัญหาในระยะสั้นจนลืมวัตถุประสงค์ในระยะยาว จึงต้องมีการกำหนดทิศทางและจัดลำดับความสำคัญในความต้องการเชิงกลยุทธ์ของธุรกิจให้ชัดเจน
เป้าหมายของการจัดการกลยุทธ์การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นเรื่องของเป้าหมาย (Purpose) ของธุรกิจไม่ใช่ยอดขาย ไม่ใช่การลดต้นทุน แต่จะเป็นความต้องการหรือมุ่งมั่นที่องค์กรจะดำเนินไป
ถึงอนาคตได้ มีเป้าหมายสำคัญ ดังนี้1. วิสัยทัศน์ (Vision) เป็นสิ่งสำคัญที่จะสื่อสารให้ทุกคนได้เข้าใจถึงทิศทาง การพัฒนาไปสู่เป้าหมายในอนาคต เป็นตัวบ่งชี้และให้แนวทางสู่ความสำเร็จ เป็นทิศทางในอนาคตขององค์การธุรกิจที่กำหนดขึ้นโดยผู้บริหาร องค์กรของเราต้องการจะเป็นอะไรในอนาคต ซึ่งมักจะเป็นเป้าหมายสูงสุดขององค์กร และผู้บริหารจะต้องพยายามสื่อสารและสร้างการมีส่วนร่วมในวิสัยทัศน์ที่เรียกว่า วิสัยทัศน์ร่วม (Shared Vision) ให้เกิดขึ้นภายในองค์กร เพื่อที่สมาชิกทุกคนจะมีจุดมุ่งหมายเดียวกัน และสามารถทำงานร่วมกันให้บรรลุตามวิสัยทัศน์ที่กำหนดได้2. ภารกิจหรือพันธกิจ (Mission) เป็นจุดมุ่งหมายพื้นฐานในการดำเนินงานขององค์กรเป็นตัวกำหนด (Outcome) สามารถตรวจสอบผลสำเร็จจากการทำงาน เป้าหมายต้องวัดและประเมินได้ ซึ่งเกิดจากการตอบคำถามว่า องค์กรของเราทำธุรกิจอะไร โดยคำตอบนี้จะเป็นเครื่องกำหนดขอบเขตและแนวทางการดำเนินงานให้มีความกว้างขวางแต่ยืดหยุ่น หรือแคบแต่ชัดเจน ตัวอย่างเช่น การรักษาพยาบาลกับการทำธุรกิจด้านสุขภาพ เป็นต้น ซึ่งมักจะกำหนดในรูปของถ้อยแถลงภารกิจ (Mission Statement) โดยประกอบด้วยข้อมูลสำคัญ คือ• ลูกค้า• ตลาด• การอยู่รอด การเจริญเติบโต และการทำกำไร• บุคลากร• ภาพลักษณ์• ผลิตภัณฑ์• ปรัชญา• แนวความคิดต่อตนเอง• เทคโนโลยี3. เป้าหมาย (Goal) เป็นจุดมุ่งหมายที่เป็นรูปธรรมและชัดเจนขององค์กร เป็นกระบวนการที่ผู้บริหารหาแนวทางเพื่อกำหนดแนวทางขององค์กร เปรียบเสมือนประตูฟุตบอลที่มีขอบเขต พื้นที่ถูกแบ่งเป็นสัดส่วนอย่างชัดเจน ถ้าทีมใดจะได้ประตูก็ต้องทำลูกฟุตบอลให้เข้าประตูหรือเข้าสู่เป้าหมายนั่นเอง โดยเป้าหมายขององค์กรธุรกิจมักจะเป็นการอยู่รอด (Survive) การเจริญเติบโต (Growth) การทำกำไร (Profitability) และเสถียรภาพทางเศรษฐกิจ (Economic Stability) ซึ่งผู้บริหารในแต่ละองค์กรอาจจะให้ความสำคัญในแต่ละด้านแตกต่างกันในแต่ละช่วงเวลา4. วัตถุประสงค์ (Objective) จะเป็นเป้าหมายที่มีความเฉพาะเจาะจงและมีผลลัพธ์ที่สามารถวัดได้อย่างเป็นรูปธรรมภายใต้กรอบระยะเวลาที่แน่นอน วัตถุประสงค์นับเป็นจุดมุ่งหมายที่สำคัญขององค์การ ที่จะใช้ในการตั้งเป้าหมายและประเมินความสำเร็จอย่างเป็นรูปธรรม
โดยวัตถุประสงค์จะต้องมีความชัดเจน ท้าทาย และสมเหตุผลในทางปฏิบัติ องค์กรธุรกิจนิยมกำหนดวิสัยทัศน์ ภารกิจ และวัตถุประสงค์ขึ้นอย่างเป็นทางการ โดยจัดทำเอกสารและสื่อสารให้สมาชิกเกิดความเข้าใจ
และนำไปปฏิบัติมากขึ้น อย่างไรก็ตามมีหลายธุรกิจที่เจ้าของหรือผู้บริหารต่างก็มีความต้องการในอนาคตอยู่ในใจตนเอง พยายามจะนำองค์กรและผลักดันพนักงานให้ปฏิบัติงานไปให้ถึงจุดหมาย การกำหนดจุดมุ่งหมายที่เป็นรูปธรรมจะช่วยให้ทั้งผู้บริหารและพนักงานเกิดความเข้าใจร่วมกัน และสามารถปฏิบัติงานไปสู่เป้าหมายที่ต้องการได้อย่างมีประสิทธิภาพขั้นตอนที่ 2 : การวิเคราะห์สภาพแวดล้อม (Environmental Analysis) วิเคราะห์ปัจจัยแวดล้อมภายในและภายนอกองค์การ เพื่อกำหนดโอกาส (Opportunities) ข้อจำกัด (Threats) จุดแข็ง (Strengths) และจุดอ่อน (Weaknesses) ของธุรกิจที่เรียกว่า “การวิเคราะห์ SWOT (SWOT Analysis)” เพื่อนำไปประกอบการกำหนดกลยุทธ์ขององค์กร โดยธุรกิจจะต้องตรวจสอบปัจจัยแวดล้อมต่าง ๆ อย่างรอบคอบ ผ่านเทคนิคการวิเคราะห์สถานการณ์ของธุรกิจ เมทริกซ์ BCG และตาราง 9 ช่องของ GE เป็นต้นการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมในการจัดการเชิงกลยุทธ์นั้น มุ่งเน้นหนักทั้งสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก เพราะถือว่าธุรกิจจะดำเนินงานได้ดีและราบรื่นนั้น ต้องขึ้นอยู่กับสภาวะแวดล้อมต่าง ๆ ต้องสอดคล้องซึ่งกันและกัน โดยการร่วมกันกำหนดภาพความเป็นไปที่จะเกิดขึ้นในอนาคต (Future Scenarios) รวมทั้งกำหนดกลยุทธ์สำรอง (Contingency Strategy) ขึ้นเพื่อไว้ใช้เมื่อเกิดความจำเป็นสภาพแวดล้อมทั่วไป (General Environment) ประกอบด้วยปัจจัยเชิงกลยุทธ์ที่หลากหลาย ซึ่งมีส่วนเกี่ยวข้องกันอย่างซับซ้อน
โดยการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในด้านหนึ่ง จะมีผลเกี่ยวเนื่องไปยังรอบข้าง ตัวอย่างเช่น การเปลี่ยนแปลงของลักษณะทางประชากรจะส่งผลกระทบต่อปริมาณการบริโภคสินค้าและการขยายตัวของบางอุตสาหกรรม เป็นต้น อย่างไรก็ดีสภาพแวดล้อมทั่วไปจะประกอบด้วยปัจจัยต่าง ๆ มากมาย ทั้งด้านเศรษฐกิจ การเมือง สังคม เทคโนโลยี และการต่างประเทศ ซึ่งอาจจะส่งผลทางตรงหรือทางอ้อมแก่ธุรกิจ โดยมีระดับของผลกระทบที่แตกต่างกัน ดังนั้นผู้บริหารจะต้องเลือกโดยพิจารณาถึงสภาพแวดล้อมเป็น
ปัจจัยสำคัญเชิงกลยุทธ์ ซึ่งจะก่อให้เกิดโอกาสและ/หรืออุปสรรคแก่องค์การสภาพแวดล้อมการดำเนินงาน (Operation Environment) ประกอบด้วยปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินงานและส่งผลกระทบต่อการแข่งขันขององค์กร มีอิทธิพลโดยตรงต่อการแข่งขันและการดำรงอยู่ของธุรกิจ ผู้บริหารจึงต้องให้ความสำคัญและพิจารณาผลกระทบที่จะเกิดขึ้นอย่างรอบคอบ เพื่อที่จะรู้ถึงโอกาสและอุปสรรคที่บริษัทต้องเผชิญ และสามารถตัดสินใจดำเนินงานอย่างเหมาะสม และสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันแก่องค์กรการแข่งขัน (Competition) หมายถึง การทำสงครามระหว่างคู่แข่งขันเพื่อการเพิ่มส่วนแบ่งตลาด (Market Share) และการจัดหาทรัพยากร ความเข้าใจคู่แข่งขันจึงเป็นกุญแจสำคัญต่อการพัฒนากลยุทธ์ขององค์กร การวิเคราะห์การแข่งขันจะช่วยให้ผู้บริหารมองเห็นคุณลักษณะของสภาพ
แวดล้อมในอุตสาหกรรม และจุดแข็งจุดอ่อนของคู่แข่งขัน ทำให้สามารถคาดคะเนว่าคู่แข่งจะใช้กลยุทธ์อะไร เพื่อที่จะเลือกใช้กลยุทธ์ตอบโต้อย่างเหมาะสมและมีประสิทธิภาพMichael E. Porter ศาสตราจารย์ผู้เชี่ยวชาญด้านกลยุทธ์การแข่งขัน ของมหาวิทยาลัย Harvard ให้ความเห็นว่า ผู้บริหารต้องให้ความสำคัญกับความรุนแรงของการแข่งขันภายในอุตสาหกรรม ซึ่งระดับของความรุนแรงของการแข่งขันภายในอุตสาหกรรม
จะถูกกำหนดโดยแรงผลักดัน 5 ประการ (Five Forces Model) ซึ่งเราสามารถอธิบายการวิเคราะห์ระดับความรุนแรงของการแข่งขันภายใน
อุตสาหกรรมได้ดังต่อไปนี้

1. การคุกคามของผู้เข้ามาใหม่ (Threat of New Entrants)ปกติผู้เข้ามาใหม่ในแต่ละอุตสาหกรรมจะเพิ่มกำลังการผลิตสินค้าหรือบริการรวมของอุตสาหกรรม ผู้เข้ามาใหม่ต้องการส่วนแบ่งตลาดและทรัพยากร ซึ่งเป็นการคุกคามโดยตรงต่อธุรกิจเดิม การคุกคามของผู้เข้ามาใหม่จะขึ้นอยู่กับสิ่งกีดขวางการเข้ามา (Barriers) และการตอบโต้จากคู่แข่งที่มีอยู่เดิม อุปสรรคของการเข้ามาสู่อุตสาหกรรมของธุรกิจใหม่ได้ดังนี้- ความประหยัดจากขนาด เป็นข้อได้เปรียบทางต้นทุนเกิดขึ้นจากการผลิตสินค้าในปริมาณมาก ทำให้ผู้ผลิตมีต้นทุนต่อหน่วยต่ำ ซึ่งขัดขวางผู้เข้ามาใหม่ โดยการบังคับให้ต้องเข้าสู่อุตสาหกรรมด้วยขนาดการผลิตที่ใหญ่ ซึ่งต้องใช้เงินลงทุนสูงและเสี่ยงกับการป้องกันจากธุรกิจเดิม หรือผู้เข้ามาใหม่จะต้องยอมเข้าสู่อุตสาหกรรมด้วยขนาดที่เล็กและยอมรับข้อเสียเปรียบทางต้นทุน- ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์หรือบริการ การให้บริการเป็นรายแรกจะสร้างความประทับใจและการจดจำต่อตราสินค้า ซึ่งจะสร้างอุปสรรคต่อการเข้ามาใหม่ โดยการบังคับให้ผู้เข้ามาใหม่ต้องมีค่าใช้จ่ายอย่างมาก เพื่อที่จะชนะใจของลูกค้า โดยการโฆษณา การบริการลูกค้า- ความต้องการเงินทุน อุตสาหกรรมที่ต้องใช้ทรัพยากรทางการเงินในปริมาณมากจะสร้างอุปสรรคต่อการเข้ามาของคู่แข่งรายใหม่อย่างอัตโนมัติ เนื่องจากผู้ที่ต้องการเข้าสู่อุตสาหกรรมจะต้องใช้เงินลงทุนมาก โดยต้องหาแหล่งเงินทุนจากที่ต่าง ๆ ตลอดจนต้องวางแผนและกระจายความเสี่ยงในการลงทุน- ต้นทุนในการเปลี่ยนแปลง เป็นต้นทุนที่ผู้ซื้อต้องตัดสินใจ เมื่อต้องการจะเปลี่ยนแปลงการใช้จากผลิตภัณฑ์หรือการบริการของผู้ขายรายหนึ่งไปยัง
ผลิตภัณฑ์หรือบริการของผู้ขายอีกราย ถ้าต้นทุนของการเปลี่ยนแปลงสูงก็จะเป็นอุปสรรคต่อการเข้ามาของคู่แข่งรายใหม่ การเข้าสู่ช่องทางการจัดจำหน่าย ถ้าธุรกิจเดิมสามารถครอบคลุมช่องทางการจัดจำหน่าย (Distribution Channel) ที่เหมาะสม และมีความสัมพันธ์ที่ดีต่อกันแล้ว ทำให้ผู้เข้ามาใหม่จะต้องใช้ความพยายามชักจูงผู้จัดจำหน่าย หรือพ่อค้าคนกลางในแต่ละช่องทางการจำหน่ายให้ยอมรับผลิตภัณฑ์หรือบริการของพวกเขาโดยการจัดการส่งเสริมการขายเพื่อให้ผู้จัดจำหน่ายมั่นใจว่า
สินค้าหรือบริการนั้น ๆ จะสามารถขายออกโดยไม่ยากหรือไม่ต้องเก็บสินค้าไว้นาน - ข้อเสียเปรียบทางต้นทุนอื่น ซึ่งเป็นต้นทุนที่ไม่ขึ้นอยู่กับขนาดในการผลิต โดยที่บริษัทที่ดำเนินงานอยู่ในอุตสาหกรรมอาจจะมีข้อได้เปรียบด้านต้นทุน
ที่ผู้เข้ามาใหม่ไม่สามารถลอกเลียน โดยข้อได้เปรียบทางต้นทุนอาจจะเกิดขึ้นจากผลิตภัณฑ์ที่ได้รับการคุ้มครองจากด้านต่าง ๆ เช่น สิทธิบัตร การมีแหล่งวัตถุดิบ การมีทำเลที่ตั้งที่ดี เงินช่วยเหลือจากรัฐบาล หรือผลกระทบของประสบการณ์จากการเรียนรู้ในอดีตเป็นต้น- นโยบายของรัฐ จะมีอิทธิพลต่อการส่งเสริมหรือจำกัดการเข้ามาสู่อุตสาหกรรมของธุรกิจ ซึ่งอาจจะเกิดขึ้นจากการให้ใบอนุญาต สัมปทาน และการจำกัดแหล่งวัตถุดิบ ทำให้มีผู้เข้าแข่งขันที่จำกัดในแต่ละอุตสาหกรรม ซึ่งจะเป็นกำแพงที่ดีสำหรับผู้ประกอบการเดิม แต่การเปลี่ยนแปลงนโยบายของรัฐบาล ก็จะมีอิทธิพลต่อการเข้ามาใหม่หรือกีดกันในแต่ละอุตสาหกรรม เช่น การให้สัมปทานโทรศัพท์เคลื่อนที่ และการเปิดเสรีในธุรกิจสื่อสาร การเปิดเสรีทางการเงิน หรือการเปิดเสรีในธุรกิจบริการ เป็นต้น2. การแข่งขันระหว่างธุรกิจในอุตสาหกรรม (Industry Competitors)ถึงแม้ธุรกิจที่เป็นคู่แข่งจะเป็นศัตรูกันในแต่ละอุตสาหกรรม แต่ธุรกิจก็จะมีความสัมพันธ์เกี่ยวข้องกัน การริเริ่มดำเนินงานหรือการแข่งขันจากบริษัทหนึ่งจะมีผลกระทบต่อคู่แข่งขัน และอาจทำให้เกิดการตอบโต้ ซึ่งการแข่งขันอย่างรุนแรงในอุตสาหกรรมอาจจะขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายอย่าง ได้แก่- จำนวนคู่แข่งขัน ถ้าคู่แข่งขันมีอยู่มากมาย หรือมีขนาดและอำนาจเท่าเทียมกันจะทำให้ การแข่งขันมีปริมาณมาก ถ้าบริษัทหนึ่งนำกลยุทธ์ใหม่มาใช้
ก็อาจจะถูกลอกเลียนหรือ ตอบโต้จากคู่แข่งในระดับต่าง ๆ- อัตราการเจริญเติบโตของอุตสาหกรรม ปกติอุตสาหกรรมที่เจริญเติบโตอย่างรวดเร็วจะสร้างโอกาสให้แก่บริษัทต่าง ๆ ในการเจริญเติบโตช้าถึงจุดอิ่มตัวตัวหรือถดถอย บางบริษัทอาจจะไม่สามารถแข่งขันต่อไปได้ ถ้าไม่ทำการแย่งยอดขายมาจากคู่แข่งขัน หรือปรับตัวให้สามารถดำเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพ- คุณลักษณะของผลิตภัณฑ์หรือบริการ ถ้าผลิตภัณฑ์หรือบริการมีพื้นฐานเหมือนกัน และมีต้นทุนการเปลี่ยนแปลงต่ำ ลูกค้าจะเบนความสนใจจากผู้ขายรายหนึ่งไปยังผู้ขายอีกรายหนึ่ง ที่ลดต้นทุนในการซื้อสินค้าหรือบริการได้ง่าย ซึ่งอาจก่อให้เกิดการแข่งขันที่รุนแรง
ระหว่างผู้ขายแต่ละราย- ต้นทุนคงที่ เมื่อต้นทุนคงที่ของบริษัทสูง เมื่อถึงสภาวะจำเป็นบริษัทก็อาจจะลดราคาให้ต่ำกว่าต้นทุนรวม เพื่อที่จะสามารถระบายสินค้าและดำเนินงานให้คุ้มต้นทุนคงที่- กำลังการผลิต ถ้าผู้บริหารตัดสินใจเพิ่มกำลังการผลิต โดยการขยายหรือสร้างโรงงานใหม่ ผู้บริหารมักจะต้องการให้โรงงานใหม่ดำเนินงานอย่างเต็มกำลัง เพื่อที่จะให้ต้นทุนต่อหน่วยต่ำที่สุด ทำให้บริษัทอาจจะผลิตสินค้าในปริมาณสูงกว่าความต้องการของตลาด และต้องลดราคาเพื่อให้มียอดขายที่สูงขึ้นและชดเชยต้นทุนการดำเนินงาน- ความหลากหลายของคู่แข่ง คู่แข่งในอุตสาหกรรมมักมีรากฐานของกลยุทธ์และวัฒนธรรมองค์การที่หลากหลาย คู่แข่งอาจมีมุมมองและสมมติฐานเกี่ยวข้องกับการแข่งขันที่ต่างกัน ซึ่งอาจจะก่อให้เกิดการท้าทายแข่งขันระหว่างกันอย่างไม่ตั้ง3. การคุกคามของผลิตภัณฑ์ทดแทน (Threat of Substitutes)ผลิตภัณฑ์หรือบริการของธุรกิจภายในอุตสาหกรรมหนึ่ง อาจจะแข่งขันกับผลิตภัณฑ์หรือบริการในอุตสาหกรรมอื่น ซึ่งสามารถมาทดแทนผลิตภัณฑ์ของตน หรือที่เรียกว่า “ผลิตภัณฑ์ทดแทน (Substitute Products)” ปกติผลิตภัณฑ์ทดแทนจะจำกัดความเป็นไปได้ในการทำกำไรของธุรกิจ โดยมีส่วนสำคัญในการกำหนดเพดานราคาของสินค้า ตัวอย่างเช่น ราคาน้ำมันที่สูงขึ้น ทำให้ผู้บริโภคที่ใช้รถยนต์ส่วนตัว เปลี่ยนมาใช้ทางเลือกอื่นในการเดินทางและการติดต่อธุรกิจ เป็นต้น นอกจากนี้สินค้าทดแทนยังอาจเข้ามาแทนที่สินค้าเดิมอย่างถาวร ถ้าสินค้าทดแทนสามารถให้ทางเลือกที่ดีกว่าในด้านของต้นทุน คุณภาพ และประสิทธิภาพในการใช้งาน เนื่องจากความสะดวกหรือเทคโนโลยีที่ทันสมัย4. อำนาจการต่อรองของผู้ซื้อ (Bargaining Power of Buyers)เป็นความสามรถในการต่อรองราคาให้ต่ำลง และผลักดันให้คุณภาพของสินค้าและบริการสูงขึ้น โดยผู้ซื้อจะมีอำนาจการต่อรองสูงในเหตุการณ์ ต่อไปนี้- ซื้อผลิตภัณฑ์เป็นสัดส่วนสูงจากบริษัท- มีโอกาสที่จะขยายธุรกิจแบบย้อนหลัง (Backward Integration) - มีจำนวนผู้ขายวัตถุดิบให้เลือกมาก- ต้นทุนการเปลี่ยนแปลงผู้ขายต่ำ
5. อำนาจการต่อรองของผู้ขายวัตถุดิบ (Bargaining Power of Suppliers)ผู้ขายวัตถุดิบจะมีอิทธิพลต่ออุตสาหกรรมโดยการขึ้นราคาหรือลดปริมาณของวัตถุดิบลง โดยที่ผู้ขายวัตถุดิบจะมีอำนาจการต่อรองสูงในเหตุการณ์ ต่อไปนี้ - ผู้ขายวัตถุดิบมีน้อยราย แต่จำหน่ายผลิตภัณฑ์มีจำนวนมาก- ไม่ผลิตผลิตภัณฑ์ทดแทน- ผู้ซื้อซื้อผลิตภัณฑ์จากผู้ขายเป็นสัดส่วนที่น้อย- ผู้ขายวัตถุดิบสามรถขยายธุรกิจไปข้างหน้าได้ (Forward Integration)ปกติการตรวจสอบสภาพแวดล้อมขององค์กรส่วนใหญ่จะอยู่บนรากฐานของความไม่เป็นทางการ โดยผู้บริหารจะรวบรวมข้อมูลมาจากแหล่งต่าง ๆ เช่น ลูกค้า
ผู้ขายวัตถุดิบ คู่แข่งขัน หน่วยงานของรัฐ ธนาคารและสถาบันการเงิน องค์การอิสระ และสื่อสารมวลชน เป็นต้น โดยที่ผู้บริหารจะใช้ข้อมูลที่มีเพื่อคาดคะเนแนวโน้มและการประเมินส่วนแบ่งตลาด ปัจจุบันหลายองค์กรนิยมใช้ตัวแทนหาข้อมูล ซึ่งจะเป็นผู้ให้บริการข้อมูลต่าง ๆ เช่น สภาวะตลาด การควบคุมของรัฐบาล คู่แข่งขัน และผลิตภัณฑ์ใหม่ มากไปกว่านั้นบางครั้งบางองค์การอาจจะใช้การจารกรรมข้อมูลจากคู่แข่งในอุตสาหกรรม เพื่อให้ได้ข้อมูลจากบริษัทคู่แข่งขันโดยตรงปัจจุบันแรงกดดันของการแข่งขันและการเปลี่ยนแปลงได้ทำให้มีผู้พัฒนาวิธีการวิเคราะห์การลงทุนขึ้นในหลายลักษณะ แต่วิธีการที่ได้รับความนิยมและกล่าวถึงมากคือ วิธีการใช้ตารางส่วนแบ่งการเจริญเติบโตบีซีจี (BCG Growth-Share Matrix ) หรือที่เรียกว่า BCG แมทริกซ์ ซึ่งถูกพัฒนาขึ้นโดยบริษัทที่ปรึกษาด้านการวางแผนและการจัดการที่มีชื่อเสียงในสหรัฐอเมริกา ชื่อ Boston Consulting Group (BCG) ในช่วงปี 1970 โดยใช้ตารางแบบสองมิติ (2 X 2) เพื่อแสดงความสัมพันธ์ระหว่างส่วนแบ่งทางการตลาด (Relative Market Share ) เปรียบเทียบกับอัตราการเจริญเติบโตของอุตสาหกรรม (Industrial Growth Rate) ของแต่ละหน่วยธุรกิจภายในองค์กร ซึ่งจะสามารถแบ่งออกได้เป็น 4 ช่อง คือ 1. เครื่องหมายคำถาม (Question Mark) หรือเด็กมีปัญหา (Problem Child) หมายถึง หน่วยธุรกิจที่มีโอกาสที่ดีในการเจริญเติบโต แต่ยังมีส่วนครองตลาดน้อย จึงต้องมีการทุ่มเทความพยายามและการลงทุนในการพัฒนาธุรกิจให้เป็นที่ยอมรับและมั่นคงขึ้น เพื่อที่จะเก็บเกี่ยวผลประโยชน์ในอนาคต2. ดาว (Star) หมายถึงหน่วยธุรกิจที่มีอัตราการเจริญเติบโตสูง มีส่วนแบ่งตลาดเปรียบเทียบสูง จึงสมควรที่จะลงทุนอย่างต่อเนื่อง เพื่อส่งเสริมการเจริญเติบโตและความเข้มแข็งขององค์กร3. วัวนม (Cash Cow) หมายถึงหน่วยธุรกิจที่มีอัตราการเจริญเติบโตที่คงที่ (ต่ำ) แต่มีส่วนแบ่งตลาดเปรียบเทียบสูง และให้ผลตอบแทนที่สม่ำเสมอและเป็นกอบเป็นกำ สามารถนำมาใช้ลงทุนเพิ่มหรือการพัฒนาธุรกิจอื่นต่อไปได้4. สุนัข (Dog) หมายถึงหน่วยธุรกิจที่เฉื่อยชาและไม่มีอนาคต มีอุปสรรคในด้านการแข่งขันและทางด้านการตลาด มีอัตราการเจริญเติบโตต่ำ และมีส่วนแบ่งการตลาดเปรียบเทียบลดลงมาก โดยผู้บริหารหน่วยธุรกิจที่อยู่ในสถานะสุนัขสมควรใช้กลยุทธ์ถอนตัว โดยการลดขนาดหรือเลิกกิจการไปทำธุรกิจอื่น หรืออาจจะใช้กลยุทธ์การฟื้นฟู โดยลองทำอะไรใหม่แทนเพื่อที่ธุรกิจจะฟื้นตัวได้ขั้นตอนที่ 3 : การกำหนดกลยุทธ์ (Strategic Formulation) นำข้อมูลของสภาพแวดล้อมและทิศทางขององค์การมากำหนดกลยุทธ์ ซึ่งใช้เป็นแนวทางในการดำเนินงาน และสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันของธุรกิจการจัดการเชิงกลยุทธ์ เน้นหนักไปในการตรวจจับ และประเมินโอกาสภายนอกที่จะเป็นประโยชน์แก่ธุรกิจ (Opportunities) ตลอดจนสิ่งที่จะมาคุกคามองค์กรธุรกิจ (Threats) เพื่อให้สอดคล้องกับจุดแข็งและจุดอ่อนของธุรกิจ เพื่อความอยู่รอด เพื่อความสามารถในการแข่งขัน ศักยภาพในการดำเนินงานและการเจริญเติบโตอย่างยั่งยืนขององค์กร โดยการแบ่งระดับของกลยุทธ์ (Levels of Strategy) ในการดำเนินธุรกิจออกเป็น 3 ระดับ คือ
ระดับของกลยุทธ์1. กลยุทธ์หลักหรือกลยุทธ์บริษัท (Grand / Corporate Strategy)เป็นกลยุทธ์ทั่วไปขององค์กรที่สร้างขึ้น เพื่อเป็นหลักสำหรับการดำเนินงานของทั้งธุรกิจ โดยการกำหนดอุตสาหกรรมและการจัดสรรทรัพยากรของธุรกิจ เพื่อช่วยให้องค์การบรรลุเป้าหมายในระยะยาว ผู้บริหารจะต้องพยายามปรับปรุงหรือรักษาการทำงานขององค์การให้บรรลุเป้าหมาย ผ่านการสร้างโอกาสจากสภาพแวดล้อมและจุดแข็งภายในองค์กร ขณะเดียวกันก็ต้องพยายามลดอุปสรรคจากสภาพแวดล้อมภายนอกและจุดอ่อนของตนให้น้อยที่สุด ซึ่งสามารถจำแนกกลยุทธ์หลักของบริษัทออกเป็น 3 ประเภทได้แก่
1.1 กลยุทธ์การเติบโต (Growth Strategy) เป็นกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับการขยายตัวและการเติบโตขององค์การ ซึ่งสามารถติดตามได้จากการเพิ่มยอดขาย ขยายสายผลิตภัณฑ์ และจำนวนบุคลากร ซึ่งผู้บริหารจะดำเนินกลยุทธ์ในรูปแบบ ต่อไปนี้ 1) กลยุทธ์การให้ความสนใจ (Concentration Strategy) เป็นกลยุทธ์ที่มุ่งให้ความสำคัญกับธุรกิจเฉพาะอย่าง เพื่อให้ทรัพยากรและความสามารถขององค์กรเพื่อให้ธุรกิจเข้มแข็งและเกิดความเจริญเติบโต2) กลยุทธ์การบูรณาการ (Integration Strategy) เป็นกลยุทธ์ที่ขยายการดำเนินงานขององค์การไปในสายการผลิตต่าง ๆ (Horizontal Integration ) หรือธุรกิจประเภทอื่นที่เกี่ยวข้องกัน (Vertical Integration) โดยธุรกิจอาจจะขยายตัวแบบไปข้างหน้า (Forward) เพื่อให้เข้าใกล้ลูกค้าคนสุดท้ายมากขึ้น
หรือย้อนหลัง (Backward) เข้าใกล้แหล่งวัตถุดิบมากขึ้นหรือดำเนินงานแบบครบวงจร3) กลยุทธ์ความหลากหลาย (Diversification Strategy) เป็นกลยุทธ์ที่ขยายการดำเนินงานขององค์การไปประกอบธุรกิจประเภทอื่นที่ใกล้เคียงหรือไม่เกี่ยวข้องกัน เพื่อกระจายความเสี่ยง เปิดโอกาสในการหากำไร และสร้างความหลายหลายในการดำเนินงาน1.2 กลยุทธ์การรักษาเสถียรภาพ (Stability Strategy) มักเกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมที่คงที่ (Stable) โดยผู้บริหารพอใจกับสถานะของธุรกิจ จึงดำเนินงานเพื่อการรักษาสภาพขององค์กร ซึ่งเป็นการดำเนินงานแบบอนุรักษ์นิยม (Conservation) ที่รักษาระดับของธุรกิจและตัดสินใจอย่างรอบคอบ โดยธุรกิจที่ใช้กลยุทธ์การสร้างเสถียรภาพสามารถจะขยายตัวได้ แต่จะอยู่ในระดับและอัตราที่ช้าและค่อยเป็นค่อยไป1.3 กลยุทธ์การป้องกันตัวหรือถดถอย (Defensive หรือ Retrenchment Strategy) เป็นกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับการลดขนาดการดำเนินงานขององค์กร
เนื่องจากธุรกิจประสบปัญหา วิกฤติ หรือการหดตัวของอุตสาหกรรม ซึ่งอาจจะมีช่วงระยะสั้นหรือยาว โดยมีกลยุทธ์การป้องกันตัวที่นิยมใช้ 3 ประเภท ต่อไปนี้1) กลยุทธ์การกลับตัว (Turnaround Strategy) เป็นกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับการปรับตัวของธุรกิจให้สามารถแข่งขันกันได้ โดยพยายามที่จะลดต้นทุนที่ไม่สำคัญ
ในการดำเนินงาน และพัฒนาโครงการเพื่อสร้างความมั่นคงให้แก่บริษัท ตลอดจนการทำการทดลองดำเนินงานในรูปแบบ หรือวิธีการที่แตกต่างกันจากเดิม2) กลยุทธ์ยุทธการขายกิจการและไม่ลงทุน (Divestiture Strategy) เป็นกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับการลดขนาด โดยไม่ลงทุนเพิ่ม และขายกิจการบางส่วนของธุรกิจออกไป
เพื่อลดภาระ และรักษาความสามารถในการแข่งขันและการใช้ทรัพยากรในธุรกิจหลัก3) กลยุทธ์การเลิกกิจการ (Liquidation Strategy) เป็นกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับการเลิกกิจการโดยขายธุรกิจทั้งหมด เพื่อหาเงินมาชดใช้หนี้สิน
และมีเงินสดพอที่จะเริ่มต้นธุรกิจ2. กลยุทธ์ธุรกิจหรือกลยุทธ์ในการแข่งขัน (Business/Competitive Strategy)เป็นกลยุทธ์ที่มีความชัดเจนและเจาะจงกว่ากลยุทธ์บริษัท โดยผู้บริหารหน่วยธุรกิจ (Business Unit Manager) จะให้ความสำคัญกับการแข่งขันในธุรกิจของตน โดยพยายามสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน (Competitive Advantage) ให้เหนือกว่าคู่แข่งขัน ซึ่งเราสามารถจำแนกกลยุทธ์ในการแข่งขันออกเป็น
3 ประเภทได้แก่
1) กลยุทธ์ผู้นำด้านต้นทุน (Overall Cost Leadership Strategy) ธุรกิจสามารถผลิตสินค้า หรือบริการ และจัดส่งแก่ลูกค้า โดยมีต้นทุนต่ำกว่าคู่แข่งขัน ทำให้สามารถตั้งราคาและทำกิจกรรมทางการตลาดได้หลายรูปแบบ ซึ่งสามารถดำเนินการโดยประสบการณ์ หรือการพัฒนาประสิทธิภาพในการผลิต2) กลยุทธ์ความแตกต่าง (Differentiation Strategy) ธุรกิจจะสร้างสินค้าและบริการให้มีความแตกต่างจากคู่แข่ง โดยความแตกต่างนี้จะต้องได้รับความสำคัญ
หรือคุณค่าจากลูกค้า เช่น คุณภาพ และภาพลักษณ์ เป็นต้น3) กลยุทธ์การให้ความสำคัญ (Focus Strategy) ธุรกิจจะให้ความสำคัญกันส่วนตลาดที่มีความเฉพาะ ทำให้สามารถทุ่มเททรัพยากร และดำเนินงานตอบสนองกับกลุ่มลูกค้าได้ดีกว่าคู่แข่งที่มีตลาดกว้าง3. กลยุทธ์ตามหน้าที่ของธุรกิจ (Functional Strategy) เป็นกลยุทธ์ระดับปฏิบัติการที่มีระยะเวลาสั้น ซึ่งจะดำเนินงานเพื่อตอบสนองและสนับสนุน
กลยุทธ์ในการแข่งขัน โดยผู้บริหารจะกระจายกลยุทธ์ลงในแต่ละหน้าที่ทางธุรกิจ เช่น การตลาด การเงิน การผลิตและการดำเนินงาน และทรัพยากรมนุษย์ เป็นต้น เพื่อให้การดำเนินงานเชิงกลยุทธ์ของธุรกิจมีประสิทธิภาพผลที่เป็นรูปธรรมการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติถึงแม้ว่าการกำหนดกลยุทธ์ จะเป็นงานส่วนที่สำคัญในกระบวนการจัดการเชิงยุทธ์และอนาคตขององค์กร แต่เราจะทราบว่ากลยุทธ์ที่กำหนดขึ้นจะมีผลดีหรือไม่ ก็ต่อเมื่อกลยุทธ์นั้นถูกนำไปใช้งานแล้วเท่านั้น ดังนั้นการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติจึงเป็นขึ้นตอนสำคัญทางการเชิงกลยุทธ์ ที่ทำให้แนวคิดเชิงกลยุทธ์ประสบ
ความสำเร็จในชีวิตจริง โดยผู้มีหน้าที่และความรับผิดชอบในการปฏิบัติตามแผนกลยุทธ์ (Carry out Strategic Plans) ต้องคำนึงถึงปัจจัยต่าง ๆ ต่อไปนี้- เทคโนโลยี- ทรัพยากรมนุษย์- ระบบค่าตอบแทนและการจูงใจพนักงาน- กระบวนการตัดสินใจและรูปแบบการบริหารงานของผู้บริหาร- ระบบงาน โครงสร้าง และวัฒนธรรมองค์การผู้ที่นำกลยุทธ์ไปปฏิบัติมิใช่เพียงมีความรับผิดชอบต่อความสำเร็จ หรือล้มเหลวในการดำเนินกลยุทธ์เท่านั้น แต่ความรับผิดชอบของเขาจะ
เกี่ยวข้องถึงความอยู่รอดขององค์กร โดยเขาต้องพิจารณาถึงความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยต่าง ๆ อย่างรอบคอบ ถ้าปัจจัยใดปัจจัยหนึ่งเปลี่ยนแปลงย่อมต้องมีผลกระทบต่อปัจจัยอื่น การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติให้เป็นผลสำเร็จจะเกิดขึ้นจากความเข้าใจและความร่วมมือทั้งองค์กร โดยมีผู้บริหารระดับสูงเป็นส่วนประกอบสำคัญที่จะเป็นผู้นำและผลักดันให้สมาชิกเกิดวิสัยทัศน์ร่วม (Shared Vision) ขณะเดียวกันคอยให้ความร่วมมือร่วมใจปฏิบัติงานให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร ปกติผู้นำกลยุทธ์ในการปฏิบัติอาจจะเป็นคนละกลุ่มกับผู้วางแผนกลยุทธ์ ดังนั้นการสื่อสารและความเข้าใจระหว่างทั้งสองฝ่ายจึงเป็นประเด็นสำคัญในความสำเร็จของกลยุทธ์องค์กร นอกจากนี้ยังต้องมีความยืดหยุ่นและตื่นตัว สามารถปรับแนวความคิดให้เป็นผลงานที่เป็นรูปธรรมได้ขั้นตอนที่ 5 : การประเมินและควบคุมกลยุทธ์ (Strategic Assessment and Control) เป็นการกำหนดเกณฑ์และมาตรฐานของงาน ติดตาม ตรวจสอบประเมิน และตัดสินใจแก้ไข ให้การดำเนินงานเชิงกลยุทธ์สอดคล้องกับข้อจำกัดของแต่ละเหตุการณ์ เป็นขั้นตอนสุดท้ายที่ติดตาม ตรวจสอบและประเมินผลว่า การดำเนินงานขององค์กรประสบความสำเร็จตามที่ต้องการหรือไม่ มีปัญหาหรืออุปสรรคอะไรเกิดขึ้น
และจะต้องแก้ไขอย่างไร ต้องปรับเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ให้สอดคล้องกับความเป็นจริงในสภาพแวดล้อมและสถานการณ์อย่างไรปัจจุบันการวางแผนและการจัดการเชิงกลยุทธ์ ไปถึงหน่วยรัฐบาล รัฐวิสาหกิจ โรงพยาบาล สถาบันการศึกษา และองค์การในรูปแบบต่าง ๆ อีกด้วย เนื่องจากแผนกลยุทธ์จะช่วยกำหนดเป้าหมายที่แน่นอนชัดเจน และให้วิสัยทัศน์ที่สอดคล้องกันระหว่างพนักงานและองค์การศึกษาที่ผ่านมาก็ให้การ
สนับสนุนสมมติฐานที่ว่า การวางแผนกลยุทธ์จะช่วยให้ผลตอบแทนทางการเงินขององค์การได้ดีกว่าการดำเนินงานที่ปราศจากการวางแผนระยะยาว


· การจัดการธุรกิจ/องค์กรอย่างเป็นระบบ โดยกำหนดทิศทางขององค์กรในอนาคตไว้ ซึ่งต้องอาศัยการวางแผนอย่างเป็นขั้นตอนและการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกเพื่อหาโอกาสและอุปสรรคที่จะมีผลกระทบต่อองค์กร และวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในเพื่อหาจุดแข็งและจุดอ่อนในองค์กรสำหรับกำหนดตำแหน่งทางการแข่งขันขององค์กร แล้วกำหนดกลยุทธ์เพื่อให้สามารถนำไปดำเนินการเพื่อให้บรรลุทิศทางตามที่ได้กำหนดไว้
องค์ประกอบของการจัดการเชิงกลยุทธ์
1. การวางแผน Strategic Formulation
2. การนำแผนไปปฏิบัติ Strategic Implementation
3. การติดตามและประเมินผล Evaluation Control
1. การวางแผน ( Strategic Formulation , Strategic Planning )
- กำหนดวิสัยทัศน์ ภารกิจ เป้าหมาย วัตถุประสงค์ และปัจจัยแห่งความสำเร็จ
- ตรวจสอบและวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกภายใน ( SWOT Analysis)
- การจัดทำกลยุทธ์ โดยคัดเลือกกลยุทธ์ที่เหมาะสมเพื่อนำไปปฏิบัติต่อไป
2. การนำแผนไปปฏิบัติ ( Strategic Implementation )
- การมอบหมายงานหรือโครงการให้แต่ละฝ่ายนำไปปฏิบัติ เกี่ยวกับกิจกรรมด้านการ
บริหารงาน บุคคล และกระบวนการทางด้านธุรกิจเป็นสำคัญ
- การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติที่ประสบผลสำเร็จ ขึ้นอยู่กับปัจจัย 2 อย่าง คือ
- องค์กรที่มีการจัดการระบบที่ดี
- บุคลากรที่มีความสามารถ
- การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติให้บรรลุผลตามเป้าหมายได้ขึ้นอยู่กับเงื่อนไขของ
สภาพแวดล้อม ดังนั้นต้องปรับกลยุทธ์ให้สอดคล้องกับสภาวการณ์ที่เปลี่ยนแปลง
ตลอดเวลา ต้องใช้ศิลปะมากกว่าการใช้ศาสตร์
- การเสริมสร้างองค์กรให้มีความสามารถ ต้องทำเป็นอันดับแรก เพื่อให้การนำกล
ยุทธ์ไปปฏิบัติให้ ประสบผลสำเร็จ ทำได้ 3 วิธี ดังนี้
1. เลือกคนที่มีความสามารถเข้าทำงานในตำแหน่งที่สำคัญ
2. สร้างความสามารถหลักและสมรรถภาพทางการแข่งขัน
3. จัดโครงสร้างองค์กรให้สอดคล้องกับกลยุทธ์
3. การติดตามและการประเมินผล (Evaluation Control)
การควบคุมและการประเมินผล เป็นงานของผู้บริหารระดับสูงเพื่อการขอสอบว่า ผลการดำเนินงานบรรลุผลตามแผนที่กำหนดไว้มากน้อยเพียงใด ถ้าไม่เป็นไปตามแผนก็จะได้ทำการปรับปรุงแก้ไขต่อไป

ขั้นตอนในการควบคุมกลยุทธ์ มี 5 ขั้นตอน คือ
1. กำหนดสิ่งที่จะทำการวัดผล
2. กำหนดมาตรฐานการปฏิบัติงาน
3. วัดการปฏิบัติงานจริง
4. เปรียบเทียบการปฏิบัติงานจริงกับมาตรฐาน
5. ปฏิบัติการแก้ไขให้ถูกต้อง

วิสัยทัศน์ Vision : ภาพรวมในอนาคตที่องค์กรต้องการก้าวไปถึง
ภารกิจหรือพันธกิจ Mission : การแถลงทิศทางการดำเนินการขององค์กรในปัจจุบัน เพื่อให้เป็นอย่างที่คาดฝันต่อไปในอนาคต Mission ที่ดีต้องบอกว่าองค์กร 1. คือใคร 2. ทำอะไร 3. ทำเพื่อใคร 4. จะทำอย่างไร 5. จะมุ่งหน้าไปทางไหน 6. ต้องบอกขอบเขตของการดำเนินการขององค์กรด้วย
เป้าหมาย Goal : การเปลี่ยนภารกิจขององค์กรให้ออกมาในรูปของผลลัพท์สำคัญที่ต้องการ มีความเจาะจงและระยะสั้นและระยะยาว ซึ่งต้องเชื่อมโยงและสอดคล้องกันเพื่อก่อให้เกิดการ มุ่งไปสู่ภารกิจและวิสัยทัศน์ที่วางไว้ เช่น จำนวนนักศึกษาเพิ่มขึ้น
วัตถุประสงค์ Objective : เป้าหมายในระยะสั้นที่มีลักษณะเจาะจง วัดได้ มักอยู่ในรูปของปริมาณที่ระบุชัดเจน กำหนดเวลาแน่นอนตามเป้าหมายที่วางไว้
ตัวอย่าง เช่น ปริมาณนักศึกษาเพิ่มขึ้น 10 % เมื่อเทียบกับปีที่ผ่านมา
ปัจจัยแห่งความสำเร็จ ( Key Success Factors : KSF )
ปัจจัยที่มีผล ต่อความสำเร็จขององค์กรและทำให้องค์กรได้เปรียบคู่แข่งขัน
การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก เริ่มต้นโดยการตรวจสอบสภาพแวดล้อมในสถานการณ์ปัจจุบัน ติดตามการเปลี่ยนแปลงอย่างใกล้ชิด สภาพแวดล้อมภายนอก ประกอบไปด้วยตัวแปร 4 เรื่อง คือ
1.สภาพเศรษฐกิจ เช่น อัตราดอกเบี้ย ตลาดแรงงาน อัตราการว่างงาน ต้นทุนด้านพลังงาน ระดับรายได้ของคนในสังคม เป็นต้น
2.สภาพเทคโนโลยี เช่น การพัฒนาเทคโนโลยีใหม่ๆทางด้านการศึกษา การปกป้องสิทธิบัตร การนำนวัตกรรมใหม่ๆออกมาใช้ ปริมาณการใช้จ่ายเงินของรัฐบาลด้านการวิจัยและพัฒนา เป็นต้น
3.การเมืองและกฎหมาย เช่น กฎหมายเกี่ยวกับค่าจ้างแรงงาน พรบ.อาชีวศึกษา กฎหมายด้านการศึกษา เป็นต้น
4.สภาพสังคมและวัฒนธรรม เช่น ความคาดหวังต่ออาชีพของคนในสังคม อัตราการเพิ่มของประชากร อัตราการเกิด ความเชื่อ ค่านิยม วิธีการดำเนินชีวิต เป็นต้น

เมื่อตรวจสอบสภาพแวดล้อมทั้ง 4 เรื่องแล้ว นำมาวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกที่ส่งผล
กระทบต่อวิทยาลัยฯ ในเรื่องต่อไปนี้ คือ
1.วิเคราะห์ความต้องการของตลาด วิเคราะห์ความต้องการผู้สำเร็จการศึกษาด้านการเกษตร เป็นที่ต้องการของตลาดมากน้อยเพียงใด นักเรียนต้องการเรียนวิชาชีพนี้หรือไม่ เป็นต้น
2.วิเคราะห์ชุมชน ชุมชนใกล้เคียงมีความสนใจ กระตือรือล้นในการส่งบุตรหลานศึกษาต่อในสาขาวิชาชีพใด หรือประชาชนในชุมชนส่วนใหญ่ประกอบอาชีพใด เป็นต้น
3.วิเคราะห์คู่แข่ง ตรวจสอบว่าคู่แข่งของเราคือใคร มีความสามารถมากน้อยเพียงใด เมื่อเปรียบเทียบกับเราแล้วใครมีลูกค้า(นักเรียน)มากกว่ากัน เขาใช้กลยุทธ์ใดในการดึงดูดนักเรียนให้มาเรียน
4.วิเคราะห์โรงเรียนมัธยมและโรงเรียนขยายโอกาส เขามีจำนวนนักเรียนเท่าใด เขาต้องการให้นักเรียน เรียนต่อที่ใด
5.วิเคราะห์รัฐบาล สนับสนุนส่งเสริมการศึกษาทางด้านการเกษตรหรือไม่ หรือ สำนักงานคณะกรรมการการอาชีวศึกษา ให้ความช่วยเหลือสนับสนุนอะไรบ้าง พรบ.อาชีวศึกษามีผลต่อวิทยาลัยเกษตรอย่างไร
6.วิเคราะห์กลุ่มสนใจ มีโรงเรียนใดบ้างที่นักเรียนสนใจเรียนเกษตรอย่างต่อเนื่องทุกปี โรงเรียนใดเปิดโอกาสให้วิทยาลัยฯเข้าไปแนะแนวฯ
เมื่อวิเคราะห์แล้ว เรื่องใดมีผลในทางบวกต่อวิทยาลัยฯ เราเรียกว่า โอกาส หรือ
Opportunities (การเปลี่ยนแปลงของสิ่งแวดล้อมที่มีผลด้านบวกต่อองค์กร) และเรื่องใดมีผลในทางลบต่อวิทยาลัยฯ เราเรียกว่า อุปสรรคหรือ Threats (การเปลี่ยนแปลงของสิ่งแวดล้อมที่มีผลด้านลบต่อองค์กร) จากนั้นนำมาเขียนในตาราง เพื่อจัดลำดับความสำคัญเราเรียกว่าตาราง External Factor Analysis Summary (EFAS)
การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน : เพื่อทราบจุดแข็ง (สิ่งที่องค์กรมีอยู่และทำให้องค์กรได้เปรียบคู่แข่งขัน) และจุดอ่อน (สิ่งที่องค์กรมีอยู่และทำให้องค์กรด้อยกว่าคู่แข่งขัน)
วิธีที่ 1 กรอบของการวิเคราะห์ คือ
1.ศึกษาสิ่งที่เรามีอยู่ทำให้เราได้เปรียบทางการแข่งขันหรือไม่
2.สิ่งที่เรามีอยู่หายากหรือไม่ คู่แข่งขันมีหรือไม่
3.สิ่งที่เรามีลอกเลียนแบบได้ยากหรือง่าย เรานำสิ่งที่มีอยู่ไปแสวงหาผลประโยชน์แล้ว
หรือไม่ แล้ว วิเคราะห์ในข้อต่อไปนี้
1.ศึกษาว่าเรามีทรัพยากรอะไรบ้าง
2.ความสามารถที่เราทำได้ดีกว่าผู้อื่นหรือทรัพยากรที่มีอยู่นำมาสร้างให้เกิดสิ่งที่มีประสิทธิภาพหรือไม่
3.ทรัพยากรที่มีอยู่นำมาซึ่งจำนวนนักเรียน นักศึกษาหรือไม่
วิธีที่ 2 วิเคราะห์ ตามหลักการตลาด 7Ps
1. Product ด้านผู้เรียน มีสาขาวิชาที่หลากหลาย ผู้สำเร็จการศึกษามีคุณภาพ การประกัน
คุณภาพ เป็นต้น
2. Price ค่าใช้จ่ายสำหรับการเรียน ระยะเวลาการชำระเงิน
3. Place สถานที่ตั้ง การเดินทาง ระยะทาง เส้นทางคมนาคม
4. Promotion การส่งเสริมสนับสนุนการเรียนการสอน การโฆษณา การประชาสัมพันธ์
5. Process กระบวนการในการเรียน การสอน ระบบการบริหารงานใน วษท.
6. People ความรู้ ความสามารถของบุคคลากรในวิทยาลัยทั้งครู เจ้าหน้าที่ ข้าราชการ
พลเรือน ลูกจ้าง
7. Physical evidence ลักษณะทางกายภาพ ของสถานศึกษา สภาพทางภูมิศาสตร์ ขนาด
พื้นที่
วิธีที่ 3 วิเคราะห์ในเรื่อง
1.กระบวนการคัดเลือก การรับสมัคร ผู้เรียน
2.กระบวนการเรียน การสอน การจัดกิจกรรมส่งเสริมผู้เรียน วัสดุอุปกรณ์ในการเรียนการสอน การเสริมประสบการณ์ การสอบ การเลื่อนชั้นเรียน การแจ้งข้อมูลข่าวสาร สวัสดิการต่างๆ
3.การสำเร็จการศึกษา การสมัครงาน (ตั้งแต่นักเรียนเข้าเรียนจนสำเร็จการศึกษา)
จากนั้นนำมาเขียนในตารางเพื่อทราบจุดแข็ง (สิ่งที่องค์กรมีอยู่และทำให้องค์กรได้เปรียบคู่แข่งขัน) และจุดอ่อน (สิ่งที่องค์กรมีอยู่และทำให้องค์กรด้อยกว่าคู่แข่งขัน) เรียกว่าตาราง Internal Factor Analysis Summary (IFAS)
การจัดทำกลยุทธ์
Strategic Management (การจัดการเชิงกลยุทธ์)
เครื่องมือ : - กลยุทธ์แผนการตลาด Marketing
- กลยุทธ์แผนการผลิต Manufacturing
- กลยุทธ์แผนกการวิจัยและพัฒนา Research and development ( R&D)
- กลยุทธ์แผนกทรัพยากรมนุษย์ Human Recourses
การเขียนแผนกลยุทธ์
1. การจัดทำโปรแกรมดำเนินงาน (Programms)
โดยการบอกถึงกิจกรรม และขั้นตอนต่าง ๆ ( activities and steps) ว่าจะ
ทำอย่างไรบ้าง เพื่อให้งานที่กำหนดไว้บรรลุเป้าหมาย โดยปกติจะใช้เพียงครั้งเดียวจบ
2. งบประมาณ (budgets) รายการค่าใช้จ่าย รายการใช้เงินตามรายละเอียดแต่ละโปรแกรม เพื่อนำมาใช่ในการวางแผนและควบคุมด้วย
3. วิธีการดำเนินงาน (procedures)
การบอกรายละเอียด และระเบียบวิธีการปฏิบัติ ขั้นตอน เทคนิค ในการดำเนินงาน ของแต่ละกิจกรรม ว่าจะทำอะไรบ้าง เพื่อให้บรรลุตามโปรแกรมที่ได้กำหนดไว้
การวัดผล การตรวจสอบการประเมินผล การประเมินผลเปรียบเทียบกับมาตรฐานที่กำหนดไว้
ตัวอย่างการวิเคราะห์ SWOT
ปัจจัยเชิงกลยุทธ์
ลำดับที่
คำแนะนำ
โอกาส (Opportunities)
1.มี พรบ.อาชีวศึกษา
2.รัฐบาลส่งเสริมอาชีพเกษตร
3.สมเด็จพระเทพฯทรงเป็นองค์อุปถัมภ์
4.มีโอกาสฝึกงานต่างประเทศ
อุปสรรค (Threats)
1.อัตราการว่างงานสูง
2.ผู้ปกครองมีค่านิยมส่งบุตรหลานเรียนสาขาอื่น
3.อัตราการเกิดลดลง
4.คู่แข่งขันมีชื่อเสียงเป็นที่ยอมรับ
จุดอ่อน(Weak)
1.อาชีพเกษตรไม่เป็นที่ยอมรับ
2.งานหนัก เหนื่อย
3.สถานที่ตั้งอยู่ไกล
4.ค่าใช้จ่ายในการเดินทางสูง
จุดแข็ง(Strength)
1.ค่าใช้จ่ายในการเรียนถูก
2.เรียนเกษตรสำเร็จการศึกษาแน่นอน
3.มีโควตาจำนวนมาก
4.มีหอพักและอาหาร 3 มื้อ


2
3
1
4


3
2

4
1

2
1
4
3

2
1
3
4

1.พรบ.อาชีวศึกษาทำให้สถานศึกษามีสามารถเปิดสอนระดับปริญญาตรีได้
2.รัฐบาลส่งเสริมอาชีพเกษตรมีผลให้เยาวชนหันมาศึกษาที่ วษท.
3.สมเด็จพระเทพฯทรงเป็นองค์อุปถัมภ์เป็นการให้การยอมรับการศึกษาด้านการเกษตร
4.การฝึกงานต่างประเทศเป็นโอกาสที่หลายคนต้องการ
1.นักศึกษามีโอกาสตกงาน
2.ค่านิยมที่มีอิทธิพลต่อการศึกษา
3.อัตราการเกิดมีผลต่อจำนวนนักศึกษา
4.การศึกษาในสถาบันที่มีชื่อเสียงย่อมเป็นที่ต้องการของทุกคน


1.การศึกษาเกษตรยังไม่เป็นที่ยอมรับ
2.งานเกษตรทำงานกลางแจ้ง เหนื่อย ไม่มีเกียรติ
3.ที่ตั้งของสถานศึกษาอยู่ห่างไกลจากตัวจังหวัด
4.ค่าโดยสารราคาสูงเพราะน้ำมันขึ้นราคา

1.ค่าใช้จ่ายในการเรียนราคาถูกกว่าที่อื่น
2.มีนักศึกษาจำนวนน้อย การดูแลทั่วถึง
3.มีสถาบันในการศึกษาต่อโดยไม่ต้องแข่งขันกับใคร
4.มีหอพักฟรีพร้อมอาหาร 3 มื้อ

กลยุทธ์ที่นิยมใช้ในการดำเนินงาน

1. กลยุทธ์ต้นทุน (Cost Strategy) เช่น การลดค่าใช้จ่ายในการเรียน หรือ การเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานให้มากขึ้น
2. กลยุทธ์ความแตกต่าง (Differentiate Strategy) เช่น การสร้างความแตกต่างเรื่องหลักสูตร
3. กลยุทธ์มุ่งเฉพาะกลุ่ม (Niche or Focus Strategy ) เช่น การเพิ่มปริมาณผู้เรียนโดยเน้นกลุ่มนักเรียนจากศูนย์การศึกษานอกโรงเรียน
4.กลยุทธ์การสร้างความได้เปรียบในการการแข่งขันในมิติด้านนวัตกรรม
4.1 มีการวิจัยและพัฒนา (Research and Development : R&D) ที่ดี เพื่อสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน เช่น การสร้างสิ่งประดิษฐ์คนรุ่นใหม่ การวิจัยการผลิตน้ำมันจากพืชชนิดอื่นๆ
4.2 พัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ (New Product Development : NPD) ที่มีโอกาสความ
เป็นไปได้ เช่น การเปิดสอนหลักสูตร ปริญญาตรี
4.3 มีเทคนิคการเรียน การสอน (Production) ที่ทันสมัย
4.4 หาผู้ถ่ายทอดและความร่วมมือทางเทคโนโลยี (Technology Transfer and
Collaboration) ที่มีประสบการณ์ เช่น การทำโครงการความร่วมมือกับสถาน
ประกอบการ
4.5 มีกระบวนการพาณิชยกรรม (Commercialization) ที่ดี
1.การพัฒนาตลาด (Marketing Technology product) ก่อนที่จะมีการพัฒนา
ในขั้นนี้
1.1 องค์กรควรตอบคำถามก่อนดังนี้
- เราควรทำอะไร? R&D ด้านใดที่ควรทำ?
- เรื่องใดที่ควรพัฒนา?
- ควรใช้เทคโนโลยีใดในการพัฒนา?
1.2 ควรมีการติดต่อสื่อสาร (Communication) ภายในและภายนอกอย่าง
มีประสิทธิภาพ
1.3 สร้างความสัมพันธ์ระหว่างครู ผู้เรียน ชุมชน และสถานประกอบการ
2.การวางแผนด้านทรัพย์สินทางปัญญา (Intellectual Property Right) ซึ่งมีประเด็นสำคัญ คือ สิทธิบัตร
กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างเรื่องการเรียนเกษตรสำเร็จการศึกษาแน่นอน
ขั้นตอนการดำเนินงาน
ขั้นตอนการดำเนินงาน
ผู้รับผิดชอบ
ระยะเวลา
งบประมาณ
1.ระดมสมองคิดคำขวัญ ในการจูงใจให้มาเรียน เกษตร เช่น “สำเร็จการศึกษา หาที่เรียนง่าย รายได้เท่าเพื่อน”
2.ประชาสัมพันธ์คำขวัญ ทางวิทยุ โทรทัศน์ แผ่นปลิว เข้าถึงตัวผู้เรียน
2.1 แต่งตั้งคณะกรรมการ
2.2 ติดต่อสื่อต่างๆ , สถานศึกษา
2.3 จัดทำแผ่นปลิว
2.4 จัดส่ง และไปด้วยตนเอง
3.สรุปประเมินผล


ครู



งานประชาสัมพันธ์
งานความร่วมมือ




งานวิจัย
2 สัปดาห์



3 สัปดาห์





2 สัปดาห์
10,000.-

พร้อมกับความเปลี่ยนแปลงด้านเนื้อหาการสอน เพราะมีการบริหารจัดการทฤษฏีใหม่ๆ เพิ่มขึ้นมา ตลอดจนความหลากหลายที่เพิ่มขึ้น จากการแตกสายขยายพันธ์หลักสูตรในรูปแบบเจาะลึกในแต่ละธุรกิจ ซีเอสอาร์ หรือความรับผิดชอบที่ธุรกิจพึ่งมีต่อสังคมให้มีความชัดเจนและเข้มข้นในการสอนนักศึกษามากขึ้น วันนี้และในอนาคต กลยุทธ์ในการบริหารจัดการธุรกิจ ผู้บริหารไม่สามารถมุ่งแสวงหากำไรสูงสุด เพียงอย่างเดียวได้อีกต่อไป เพราะธุรกิจที่ประสบความสำเร็จมีภาระต้องสร้างสรรค์กิจกรรมสาธารณะประโยชน์คืนให้กับสังคม เพื่อนำสู่การเป็นองค์กรธุรกิจที่สามารถสร้างสรรค์กำไรแบบยั่งยืน ดร.สมคิด จาตุศรีพิทักษ์ ได้กล่าวไว้ว่า การศึกษาเอ็มบีเอต่อจากนี้ไปต้องสามารถยกระดับธุรกิจเอกชนให้รู้จักตอบแทนคืนให้กับสังคม เพราะถ้าสังคมโดยรวมมีความเป็นอยู่ดีจะส่งผลให้ธุรกิจดีขึ้นตามไปด้วย องค์กรธุรกิจไม่เพียงต้องมีธรรมาภิบาลภายในหน่วยงานเท่านั้น แต่จำเป็นต้องใส่ใจต่อผลกระทบกับสังคมด้วย เพราะถ้าสังคมโดยรวมแข็งแรง ธุรกิจย่อมได้รับผลประโยชน์ตามไปด้วย รศ.ศรีเพ็ญ ทรัพย์มนชัย ผู้อำนวยการหลักสูตรบริหารธุรกิจมหาบัณฑิต คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ มีต่อผู้มีส่วนได้เสียในสังคม ตั้งแต่ผู้ถือหุ้น ลูกค้า สิ่งแวดล้อม เป็นต้น ส่วนหลักสูตรเอ็มบีเอสำหรับผู้บริหารได้เพิ่มวิชาธรรมาภิบาลในองค์กร จำนวน 1.5 หน่วยกิต เนื้อหาจะเน้นให้เห็นมุมมองเรื่องจริยธรรมที่มีผลต่อการประกอบธุรกิจทั้งภายในและภายนอกองค์กร ธรรมาภิบาลยังต้องคงอยู่" ผลสำรวจความคิดเห็นผู้บริหารระดับสูงขององค์การธุรกิจชั้นนำในเมืองไทย 500 กว่าบริษัทจากทุกอุตสาหกรรม เช่น เครือปูนซิเมนต์ไทย เครือเจริญโภคภัณฑ์ ปตท. ธนาคารกสิกรไทย ธนาคารไทยพาณิชย์ ดีแทค ทรู เป็นต้น ล้วนแต่ใช้ CSR ของสมาคมการจัดการธุรกิจแห่งประเทศไทยในปี 2550 โดยสมาคมการจัดการธุรกิจแห่งประเทศไทย จริยธรรมทางธุรกิจและความรับผิดชอบขององค์กรต่อสังคมเป็นหัวข้อที่ผู้บริหารของบริษัทชั้นนำวางเป้าหมายปรับปรุงและพัฒนาให้เกิดขึ้นกับธุรกิจสูงเป็นอันดับสอง รองจากการพัฒนาคุณภาพทรัพยากรบุคคลภายในองค์กร
“ในมุมคนทำงาน CSR (Corporate Social Responsibility) ให้ นศ. MBA ได้รู้ถึงการทำ CSR ด้วยจิตใจมิใช่แค่การสร้างภาพเพื่อองค์กร”
- ความนำ
- องค์ประกอบของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่ดี
- - ตัวอย่างองค์ประกอบของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่ดี
- - กระบวนการในการวางแผนเชิงกลยุทธ์
- SWOT
- การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก
- - การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน

- องค์ประกอบที่สำคัญในการทำ SWOT

- - การกำหนดวิสัยทัศน์

- - การกำหนดวัตถุประสงค์

- - วิธีการจัดทำวัตถุประสงค์

- - การกำหนดกลยุทธ์

- การกำหนดแผนปฏิบัติการ (Action Plan)

- แบบทดสอบหลังบทเรียน

- เลือกกลุ่มสาระการเรียนรู้

1.

2. ทำไมนักศึกษาMBA ต้องเรียน วิชาการจัดการเชิงกลยุทธ์
MBA เป็น หลักสูตรการเรียนด้านบริหารธุรกิจ ระดับปริญญาโท ที่ได้รับความนิยมอย่างต่อเนื่องมาหลายสิบปี ผู้เรียนมาจากผู้จบปริญญาตรี ทุกสาขาวิชา เช่น สาขาวิศวกรรมศาสตร์ สาขาแพทยศาสตร์ สาขาวิทยาศาสตร์ สาขานิติศาสตร์ สาขารัฐศาสตร์ สาขาศึกษาศาสตร์ หรือ สาขาบริหารธุรกิจ เป็นต้น
เท่าที่เคยมีการสำรวจ อย่างม่เป็นทางการ ผู้ที่มาเรียน จะตอบว่า “พอทำงานมาถึงระยะเวลาหนึ่งหรือทำงานจนตำแหน่งสูงขึ้นระดับหนึ่งแล้ว มีความรู้สึกว่า ตนเองยังขาดความรู้อะไรบางอย่างหรือหลายอย่างในด้านบริหารธุรกิจ”
เอาง่ายๆ อย่างเช่น เรื่อง Real Time Strategic Response หรือ Strategic Issue Management (SIM Model)

กำหนดให้นักศึกษาวิเคราะห์บทความข้างตนแล้วพิจารณาความเหมาะสมในการนำองค์ความรู้เรื่อง CSR มาใช้ในการเรียนการสอนของหลักสูตร MBA พร้อมทั้งเสนอแนะกลยุทธ์การจัดการเรียนการสอนของหลักสูตร MBA ให้กับมหาวิทยาลัยชั้นนำสำหรับคนรุ่นใหม่ของประเทศไทย
· เอาหลายๆวิชา มาผสมผสานกัน
MBA. ทางเลือกหลักสำหรับคนรุ่นใหม่คนรุ่นใหม่คือคนที่มีวิสัยทัศน์กว้างไกล ก้าวทันเทคโนโลยี รักความก้าวหน้า ชอบการเรียนรู้ และสู้ชีวิตพร้อมพิชิตอุปสรรค รักเพื่อนพ้อง ชอบการทำงานเป็นทีม มีความรับผิดชอบต่อตนเองและสังคม
ทำไมคนรุ่นใหม่ส่วนใหญ่เลือกที่จะเรียน MBA…..? คำตอบหนึ่งที่น่าจะอธิบายได้ก็ค ือ ปัจจุบันเป็นโลกแห่งการค้าเสรี เป็นยุคของการสื่อสารระบบดิจิตอล ยุคของการเรียนรู้ ยุคที่โลกมีความแปรปรวนตลอดเวลา ดังนั้นคนรุ่นใหม่ที่มีวิสัยทัศน์กว้างไกล ใฝ่เรียนรู้ย่อมมองเห็นความสำคัญของความเข้าใจที่ถูกต้องในหลักการการบริหารธุรกิจท่ามกลางการแข่งขันที่รุนแรงและเสรีทั่วโลก M.B.A.ก็ไม่สามารถสร้างนักธุรกิจร้อยล้านได้ ดังจะเห็นได้จากมีนักธุรกิจจำนวนหนึ่งที่ประสบความสำเร็จแต่ไม่ได้เรียน M.B.A. แต่หากศึกษาค้นคว้าอย่างลึกซึ้งจะพบว่าจำนวนนักธุรกิจที ่ประสบความสำเร็จเช่นนี้มีไม่มากนัก ปัญหาของหลักสูตรM.B.A. มิได้อยู่ที่ทฤษฏีและองค์ความรู้แต่อยู่ที่การนำองค์ความรู้ไปประยุกต์ใช้ในโลกธุรกิจที่มีความแปรปรวนนั่นเองคนรุ่นใหม่จำนวนไม่น้อยที่เชื่อมั่นว่าการเรียนรู้ในห้องเรียน M.B.A. นอกจากจะได้องค์ความรู้หรือหลักการในการบริหารธุรกิจที่ถูกต้องเหมาะสมและรวดเร็วแล้วยังเป็นการต่อยอดธุรกิจ เสริมสร้างเครือข่ายและพันธมิตรในธุรกิจอีกด้วย เพราะการร่วมกิจกรรมการเรียนรู้กับเพื่อนๆในกลุ่มที่เรียน M.B.A.ด้วยกันเป็นเวลาอย่างน้อย 1-2 ปี ช่วยสร้างความสัมพันธ์ที่ดีต่อกัน ช่วยเหลือซึ่งกันและกัน นี้ก็น่าจะเป็นอีกสาเหตุหนึ่งที่ทำให้คนรุ่นใหม่เลือกที่จะเรียนและที่สำคัญมีความสามารถในการประยุกต์ความรู้ที่ได้รับไปใช้ในสถานการณ์ต่างๆในโลกธุรกิจได้อย่างมีประสิทธิภาพมีกลุ่มวิชาเลือกถึง 12 กลุ่มได้แก่ การจัดการองค์การ การตลาด การบัญชี การเงินและการธนาคาร การจัดการอุตสาหกรรม การจัดการธุรกิจระหว่างประเทศ การประกันภัย ผู้ประกอบการใหม่ การจัดองค์การสมัยใหม่ และการจัดการธุรกิจระหว่างประเทศ การบริหารทรัพยากรมนุษย์ การบริหารการผลิตและการบริการ ซึ่งการบริหารลอจิสติกส์และโซ่อุปทานเป็นสาขาที่ได้รับความนิยมสูงสุดเปิดคลินิกให้คำปรึกษาการเขียนแผนธุรกิจกับผู้ประกอบการ OTOP ซึ่งจะทำให้นักศึกษาได้สัมผัสกับธุรกิจจริง และสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับธุรกิจเหล่านั้นด้วย รวมถึงการเน้นให้นักศึกษาทำการค้นคว้า
หลักสูตร MBA เป็นหลักสูตรด้านการบริหารธุรกิจที่ผู้เรียนจะต้องเรียนหลายวิชา รู้หลาย ๆ อย่าง เช่น กฎหมาย การจัดการการผลิต การบริหารทรัพยากรมนุษย์ บัญชีการเงิน บัญชีบริหาร เศรษฐศาสตร์ การจัดการสารสนเทศ การตลาด 1 การตลาด 2 การเงิน 1 การเงิน 2 พฤติกรรมองค์กร สถิติ การจัดการทั่วไป การจัดการเชิงกลยุทธ์ เป็นต้น

· และเนื่องจากหลักสูตร MBA นั้นเน้นความรู้เชิงกว้าง หลักสูตรส่วนใหญ่จึงมีจำนวนหน่วยกิตมาก ประมาณ 54 หน่วยกิตหรืออาจจะมากกว่านั้น และมักจะใช้เวลาเรียนอย่างต่ำ 2 ปี
การวางแผนเชิงกลยุทธ์
การวางแผนเชิงกลยุทธ์หมายถึง วิธีการกำหนดที่จะนำไปสู่ความสำเร็จ ปฏิบัติการให้เป็นไปตามแผน ประกอบด้วย การวางเป้าหมายและจุดประสงค์ทั่วทั้งองค์กร และหาวิธีที่จะทำให้เป้าหมายและจุดประสงค์เหล่านั้นบรรลุผลสำเร็จ ด้วยการมีแผนเชิงกลยุทธ์
การจัดทำแผนกลยุทธ์ กลยุทธ์ธุรกิจเป็นสิ่งสำคัญและจำเป็นสำหรับทุกบริษัท ทุกองค์กร เพื่อการบรรลุวัตถุประสงค์(objectives) และเป้าหมาย (gole) ที่ได้ตั้งไว้ ดังนั้นการวางแผนกลยุทธ์สำหรับธุรกิจจึงเป็นพื้นฐานสำคัญเบื้องต้นในการดำเนินกลยุทธ์ธุรกิจดังกล่าว
อะไรเป็นสาเหตุแห่งความล้มเหลวของแผนกลยุทธ์ในอดีต
1. แผนกลยุทธ์ส่วนใหญ่ในอดีต มักจะเน้นด้านการเงิน หรือผลลัพธ์จากการลงทุนในรูปดัชนีการเงินต่างๆ ทำให้แผนส่วนใหญ่จึงเป็นเพียงแผนรวมด้านงบประมาณเท่านั้น ไม่ได้สะท้อนสภาพการณ์ของธุรกิจที่แท้จริง
2. แผนกลยุทธ์นั้นขาดการวิเคราะห์ข้อมูลสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วให้ละเอียดถี่ถ้วน จึงไม่สามารถใช้แผนนั้นตอบสนองการปฏิรูปธุรกิจได้
3. แผนส่วนใหญ่เป็นแผนที่มีแต่ตัวหนังสือหรือแบบฟอร์มเท่านั้น ไม่สามารถนำไปปฏิบัติได้จริง
4. ถ้าบริษัทยังมีอัตรากำไรที่สูงอยู่ ทำให้บริษัทละเลยการวางแผนกลยุทธ์ที่มีความยืดหยุ่นและมีประสิทธิภาพ หรือไม่เห็นความจำเป็นในการวางกลยุทธ์หรือแผนกลยุทธ์

การจัดทำแผนกลยุทธ์มีประสิทธิภาพ และสามารถนำไปใช้ให้ประสบความสำเร็จ จึงต้องจัดทำอย่างมีขั้นตอน นั่นคือจะต้องเริ่มต้นจาก
1. กำหนดวัตถุประสงค์ของการจัดทำแผนกลยุทธ์ให้ชัดเจน เพื่อเป็นส่วนหนึ่งของแผนการบริหารที่ดำเนินประจำ โดยกำหนดตัวชี้วัด เช่น กลุ่มลูกค้าเป้าหมาย สินค้าหลักที่จะขาย ตำแหน่งทางการตลาดต่างๆ เพื่อให้มีขอบเขตในการวิเคราะห์ที่ชัดเจน
2. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทางธุรกิจทั้งภายนอกและภายใน (ส่วนใหญ่มักจะใช้การทำ SWOT analysis) โดย
-- ภายนอกได้แก่ การเปลี่ยนแปลงของสภาพเศรษฐกิจ สังคม ตลาด ลูกค้า และคู่แข่งต่างๆ
-- ภายใน ได้แก่ ขีดความสามารถด้านต่างๆภายในบริษัท
3. การค้นหาปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จของธุรกิจ หรือ Key Factors for Success เพื่อให้รู้ว่า ในการจะบรรลุเป้าหมายนั้น มีปัจจัยหลักอะไรบ้าง รวมทั้งวิเคราะห์ดูว่า ยังมีช่องว่างระหว่างปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จกับสภาพความเป็นจริงอย่างไร และจะต้องมีมาตรการแก้ไขอย่างไรต่อไป
4. การกำหนดกลยุทธ์ธุรกิจ ซึ่งโดยรวมจะหมายถึง การกำหนดทิศทางของธุรกิจ รวมทั้งกลยุทธ์พื้นฐานต่างๆในการบรรลุเป้าหมายและการกำหนดเป้าหมายเชิงปริมาณต่างๆ
5. การวางกลยุทธ์ของฝ่ายงานต่างๆ เช่น ฝ่ายผลิต ฝ่ายการตลาด การขาย ฝ่ายการเงิน และฝ่ายบุคคล เป็นต้น เพื่อให้สอดคล้องและสามารถตอบรับกลยุทธ์ธุรกิจโดยรวม
6. จัดทำแผนการเงินที่สอดคล้องด้วยการทำ simulation การเงิน ให้มีหลายๆรูปแบบเพื่อการเลือกใช้ให้เหมาะกับแผน
7. จัดทำแผนปฏิบัติด้านต่างๆได้แก่ แผนการผลิต แผนการตลาด การขาย แผนการพัฒนาผลิตภัณฑ์ แผนการทำกำไร แผนการลงทุน และแผนด้านบุคลากรต่างๆที่มีรายละเอียดเป็นรูปธรรม
แต่ในสถานประกอบการหลายๆแห่ง จัดทำแผนกลยุทธ์โดยสิ้นสุดที่การจัดทำแผน เท่านั้น ไม่ได้นำแผนกลยุทธ์ไปจัดทำแผนปฏิบัติต่อ ทำให้แผนกลยุทธ์นั้นเป็นเพียงแผนในกระดาษเท่านั้น ไม่สามารถนำไปปฏิบัติให้เกิดผลจริงได้ หรือในทางตรงกันข้าม มีแต่แผนปฏิบัติด้านต่างๆเท่านั้น แต่ไม่ได้มีแผนเชิงกลยุทธ์ นโยบาย หรือวิสัยทัศน์ ตลอดจนขาดการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมต่างๆที่จะมาเป็นกรอบของแผนปฏิบัติ ทำให้แผนปฏิบัติเหล่านั้นไม่มีความสอดคล้องกัน ซึ่งส่งผลให้ผลลัพธ์โดยรวมไม่เป็นไปตามเป้าหมาย
การจัดทำแผนกลยุทธ์ให้มีประสิทธิภาพ ควรพิจารณาในการวางแผนกลยุทธ์ดังนี้
1. ต้องแสดงผลลัพธ์ของแผน ที่แสดงเป็นค่าเชิงปริมาณได้
2. กำหนดวัตถุประสงค์ของกลยุทธ์หรือแผนงานให้ชัดเจน และแผนกลยุทธ์นั้นต้องเป็นสิ่งใหม่ๆ เป็นความคิดสร้างสรรค์ เพื่อให้สามารถชนะในการแข่งขันได้
3. ต้องเป็นแผนที่มีความเป็นไปได้ โดยพิจารณาถึงทรัพยากรการบริหารภายในให้ชัดเจน
4. เมื่อกำหนดแผนแล้ว ต้องให้พนักงานทุกระดับได้รับความรู้และความเข้าใจ เพื่อกระจายแผนปฏิบัติไปสู่ระดับล่าง และให้มีแผนกลยุทธ์ในหลายๆระดับ
บรรณานุกรมรังสรรค์ เลิศในสัตย์. 2548. วิธีการจัดทำแผนกลยุทธ์. พิมพ์ครั้งที่ 5. กรุงเทพมหานคร : สำนักพิมพ์ ส.ส.ท. ..............................................

อะไรเป็นสาเหตุแห่งความล้มเหลวของแผนกลยุทธ์ในอดีต
1. แผนกลยุทธ์ส่วนใหญ่ในอดีต มักจะเน้นด้านการเงิน หรือผลลัพธ์ การลงทุนในรูปดัชนีการเงินต่างๆ ทำให้แผนส่วนใหญ่จึงเป็นเพียงแผนรวมด้านงบประมาณเท่านั้น ไม่ได้สะท้อนสภาพการณ์ของธุรกิจที่แท้จริง
2. แผนกลยุทธ์นั้นขาดการวิเคราะห์ข้อมูลสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วให้ละเอียดถี่ถ้วน จึงไม่สามารถใช้แผนนั้นตอบสนองการปฏิรูปธุรกิจได้
3. แผนส่วนใหญ่เป็นแผนที่มีแต่ตัวหนังสือหรือแบบฟอร์มเท่านั้น ไม่สามารถนำไปปฏิบัติได้จริง
4. ในขณะที่เศรษฐกิจมีการเติบโตอย่างต่อเนื่อง หรือบริษัทยังมีอัตรากำไรที่สูงอยู่หรือมีการแข่งขันต่ำ ทำให้ความเสี่ยงในธุรกิจมีน้อย จึงทำให้บริษัทส่วนใหญ่ละเลยการวางแผนกลยุทธ์ที่มีความยืดหยุ่นและมีประสิทธิภาพ หรือไม่เห็นความจำเป็นในการวางกลยุทธ์หรือแผนกลยุทธ์
5. หลายๆครั้งอาจจะมีการวางแผนที่ดี แต่ขาดการพิจารณาความสามารถด้านทรัพยากรการลงทุนและการบริหารที่เพียงพอ ทำให้การนำไปปฏิบัตินั้นขาดความเป็นไปได้
ดังนั้น เพื่อให้การจัดทำแผนกลยุทธ์มีประสิทธิภาพ และสามารถนำไปใช้ให้ประสบความสำเร็จ จึงต้องจัดทำอย่างมีขั้นตอน นั่นคือจะต้องเริ่มต้นจาก
1. กำหนดวัตถุประสงค์ของการจัดทำแผนกลยุทธ์ให้ชัดเจน เพื่อการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ หรือว่าเป็นส่วนหนึ่งของแผนการบริหารที่ดำเนินประจำอยู่พร้อมกับกำหนดสมมุติฐานทางธุรกิจไว้คร่าวๆ เช่น กลุ่มลูกค้าเป้าหมาย สินค้าหลักที่จะขาย ตำแหน่งทางการตลาดต่างๆ เพื่อให้มีขอบเขตในการวิเคราะห์ที่ชัดเจน ไม่กว้างเกินไป
2. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทางธุรกิจทั้งภายนอกและภายใน โดยภายนอกนั้น ได้แก่ การเปลี่ยนแปลงของสภาพเศรษฐกิจ สังคม ตลาด ลูกค้า และคู่แข่งต่างๆ ส่วนภายใน ได้แก่ ขีดความสามารถด้านต่างๆภายในบริษัทของเรา ส่วนใหญ่มักจะใช้การทำ SWOT analysis
3. การค้นหาปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จจของธุรกิจ หรือ Key Factors for Success เพื่อให้รู้ว่า ในการจะบรรลุเป้าหมายทางการตลาดนั้น มีปัจจัยหลักอะไรบ้าง รวมทั้งวิเคราะห์ดูว่า ยังมีช่องว่างระหว่างปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จกับสภาพความเป็นจริงอย่างไร และจะต้องมีมาตรการแก้ไขอย่างไรต่อไป
4. การกำหนดกลยุทธ์ธุรกิจ ซึ่งโดยรวมจะหมายถึง การกำหนดทิศทางของธุรกิจ ตำแหน่งในตลาด รวมทั้งกลยุทธ์พื้นฐานต่างๆในการบรรลุเป้าหมายและการกำหนดเป้าหมายเชิงปริมาณต่างๆ
5. การวางกลยุทธ์ของฝ่ายงานต่างๆ เช่น ฝ่ายผลิต ฝ่ายการตลาด การขาย ฝ่ายการเงิน และฝ่ายบุคคล เป็นต้น เพื่อให้สอดคล้องและสามารถตอบรับกลยุทธ์ธุรกิจโดยรวม
6. จัดทำแผนการเงินที่สอดคล้องด้วยการทำ simulation การเงิน ให้มีหลายๆรูปแบบเพื่อการเลือกใช้ให้เหมาะกับแผน
7. จัดทำแผนปฏิบัติด้านต่างๆได้แก่ แผนการผลิต แผนการตลาด การขาย แผนการพัฒนาผลิตภัณฑ์ แผนการทำกำไร แผนการลงทุน และแผนด้านบุคลากรต่างๆที่มีรายละเอียดเป็นรูปธรรม ด้วยแบบฟอร์มที่ชัดเจนแต่ในสถานประกอบการหลายๆแห่ง จัดทำแผนกลยุทธ์โดยสิ้นสุดที่การจัดทำแผนการเงินในข้อที่ 6 เท่านั้น โดยไม่ได้นำแผนกลยุทธ์ไปจัดทำแผนปฏิบัติต่อ ทำให้แผนกลยุทธ์นั้นเป็นเพียงแผนในกระดาษเท่านั้น ไม่สามารถนำไปปฏิบัติให้เกิดผลจริงได้ หรือในทางตรงกันข้าม มีแต่แผนปฏิบัติด้านต่างๆเท่านั้น แต่ไม่ได้มีแผนเชิงกลยุทธ์ นโยบาย หรือวิสัยทัศน์ ตลอดจนขาดการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมต่างๆที่จะมาเป็นกรอบของแผนปฏิบัติ ทำให้แผนปฏิบัติเหล่านั้นไม่มีความสอดคล้องกัน ซึ่งส่งผลให้ผลลัพธ์โดยรวมไม่เป็นไปตามเจตนารมณ์นอกจากการจัดทำแผนกลยุทธ์ให้มีประสิทธิภาพแล้ว ควรพิจารณาในการวางแผนกลยุทธ์ดังนี้
1. ต้องแสดงผลลัพธ์จของแผน ที่แสดงเป็นค่าเชิงปริมาณได้ กำหนดวัตถุประสงค์ของกลยุทธ์หรือแผนงานให้ชัดเจน และแผนกลยุทธ์นั้นต้องเป็นสิ่งใหม่ๆ เป็นความคิดสร้างสรรค์ เพื่อให้สามารถชนะในการแข่งขันได้
2. ต้องเป็นแผนที่มีความเป็นไปได้ โดยพิจารณาถึงทรัพยากรการบริหารภายในให้ชัดเจน รวมทั้งกำหนดแนวทางการจัดสรรทรัพยากรที่เป็นรูปธรรม3. เมื่อกำหนดแผนแล้ว ต้องให้พนักงานทุกระดับได้รับความรู้และความเข้าใจ เพื่อกระจายแผนปฏิบัติไปสู่ระดับล่าง และให้มีแผนกลยุทธ์ในหลายๆระดับสิ่งเหล่านี้คือองค์ประกอบหลักในการทำให้แผนกลยุทธ์เป็นแผนที่สามารถนำไปปฏิบัติได้จริงอย่างมีประสิทธิภาพ และมีความยืดหยุ่น
บรรณานุกรม
รังสรรค์ เลิศในสัตย์. 2548. วิธีการจัดทำแผนกลยุทธ์. พิมพ์ครั้งที่ 5. กรุงเทพมหานคร : สำนักพิมพ์ ส.ส.ท. ..............................................
LOGISTIC…แนวรบใหม่ทางการค้า..สิ่งควรรู้สำหรับ SME โลจิสติกส์ คือระบบบริหารการสั่งซื้อ การจัดเตรียมวัตถุดิบ การเคลื่อนย้ายและการจัดเก็บวัตถุดิบสินค้าระหว่างการผลิต และสินค้าสำเร็จรูป รวมทั้งข้อมูลที่เกี่ยวข้องจากจุดกำเนิดสินค้า ผ่านขั้นตอนการผลิตและการกระจายสินค้าไปยังลูกค้าในเวลาที่เหมาะสม ตลอดจนการใช้งานอย่างมีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผล โดยวัตถุประสงค์การทำงานในทุกขั้นตอนเพื่อสร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้า เพิ่มกำไร ลดต้นทุน เป็นหัวใจหลัก การใช้โลจิสติกส์ พบว่าระบบนี้ไม่ได้หมายถึงการขนส่งสินค้าไปยังผู้รับที่รวดเร็วเพียงอย่างเดียว แต่โลจิสติกส์ยังมีหน้าที่ประสานกันระหว่างผู้ซื้อและผู้ขายเพื่อเชื่อมโยงประโยชน์ระหว่างขั้นตอนต่างๆ ทางธุรกิจที่ได้ร่วมมือกันอยู่ภายใต้ห่วงโซ่อุปทานเดียวกัน โดยโลจิสติกส์จะเน้นที่การจัดซื้อสินค้า ควบคุมสินค้าคงคลังและการขนส่งสินค้าเป็นหลัก ในการนำระบบโลจิสติกส์ไปใช้ในธุรกิจของแต่ละรายอาจมีความแตกต่างกันบ้าง ตามขั้นตอนการดำเนินงานและแนวทางธุรกิจที่ต่างกันซึ่งมีการทำงานของโลจิสติกส์หลักที่สามารถนำมาประยุกต์ใช้ร่วมกับธุรกิจทุกประเภทได้
โดยผู้ประกอบการจำเป็นต้องรู้จักและสามารถอธิบายทุกขั้นตอนการทำงานแต่ละขั้นตอนไปจนถึงการไหลเชื่อมโยงกันทั้งระบบ เพื่อนำมาออกแบบระบบโลจิสติกส์ของตนออกมาเพื่อดูว่าช่องโหว่ของระบบการทำงานที่ทำให้สูญเสียต้นทุนคืออะไรและจะป้องกันหรือพัฒนาระบบไปได้อย่างไร รวมถึงทำให้ทราบว่าควรพัฒนาขั้นตอนการทำงานใดก่อนหลัง โดยกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับระบบการทำงานของโลจิสติกส์ 3 ส่วนหลักคือ การสั่งซื้อ การบริหารสินค้าคงคลัง และการบริหารการขนส่งและจัดส่งสินค้า

การวิเคราะห์ สภาพแวดล้อมภายในและภายนอกองค์กร (SWOT)
แนวทางในการพัฒนาการศึกษา จะต้องวิเคราะห์ผลกระทบที่เกิดจากปัจจัยต่าง ๆ ด้วย เรียกว่า SWOT Analysis ซึ่งได้แก่
1. Strengths - จุดแข็งหรือข้อได้เปรียบ
2. Weaknesses - จุดอ่อนหรือข้อเสียเปรียบ
3. Opportunities - โอกาสที่จะดำเนินการได้
4. Threats - อุปสรรค หรือปัจจัยที่คุกคามการดำเนินงานขององค์การ
การวิเคราะห์ SWOT อาจเรียกอีกอย่างหนึ่งว่า เป็นการทำ Situation Analysis
เป็นการวิเคราะห์สภาพองค์การ หรือหน่วยงานในปัจจุบัน เพื่อค้นหาจุดแข็ง จุดเด่น จุดด้อย หรือสิ่งที่อาจเป็นปัญหาสำคัญในการดำเนินงานสู่สภาพที่ต้องการในอนาคต การวิเคราะห์สภาพการณ์
(Situation Analysis) วิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน เพื่อให้รู้ตนเอง (รู้เรา) รู้จักสภาพแวดล้อม (รู้เขา) ชัดเจน และวิเคราะห์โอกาส-อุปสรรค เพื่อประโยชน์ในการกำหนดวิสัยทัศน์ หรือเลือกกลยุทธ์ระดับองค์กรที่เหมาะสมต่อไป ซึ่งจะเกี่ยวข้องกับการทำ Strategic Decision การทำ Strategic Decision เป็นการตัดสินใจเลือกกลยุทธ์หรือวิธีดำเนินงานที่สำคัญ ที่เป็นหลักในการปฏิบัติไปสู่สภาพที่ต้องการในอนาคตขององค์การ เพื่อการบรรลุ Vision หรือสภาพในอนาคตตามที่ได้กำหนดไว้ ซึ่งเป็นการเลือกโดยคำนึงถึงสภาพในอนาคต โดยคำนึงถึงจุดที่ต้องการ โดยรู้สถานการณ์ เห็นถึงโอกาสและรู้จุดดี จุดเด่นตลอดจนจุดอ่อนในการดำเนินงานไปสู่จุดหมายที่ต้องการขององค์การในอนาคต เป็นการค้นหากลยุทธ์โดยหลักการ มองกว้าง เห็นไกล รอบคอบ ตามหลักการกำหนดกลยุทธ์ในแบบต่าง ๆ เช่น กลยุทธ์ที่มุ่งหา S สูง – O สูง, S สูง – T ต่ำ,
W ต่ำ – O สูง และ W ต่ำ – T ต่ำ กลยุทธ์เชิงรุก กลยุทธ์เพื่อความเจริญก้าวหน้า (Growth Strategy) กลยุทธ์แบบคงที่ (Stability Strategy) กลยุทธ์แบบตัดทอนป้องกัน (Retrenchment and Defense Strategy) กลยุทธ์การตั้งราคา-การขาย กลยุทธ์การแข่งขัน กลยุทธ์การเป็นผู้นำ กลยุทธ์ในการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์และบริการ กลยุทธ์การจำกัดขอบเขตปฏิบัติการ เป็นต้น
เคล็ดไม่ลับ 7 ประการ สำหรับกลยุทธ์ CRM (Nanosoft Marketing Series)
1 หากลยุทธ์ CRM ที่เข้ากันได้กับธุรกิจของคุณ บริษัทหลายแห่งมีระบบ CRM ทั้งที่ไม่เข้าใจว่า CRM จะมีผลกระทบกับลูกค้า และธุรกิจโดยรวมเช่นไรบ้าง ทางที่ดี บริษัทต้องเข้าใจเสียก่อนว่า ความสำเร็จของCRM ไม่ใช่แค่ขึ้นกับ ฮาร์ทแวร์ และ ซอฟท์แวร์ แต่ขึ้นกับวัฒนธรรมองค์กรที่ยอมรับว่า ความพึงพอใจของลูกค้าต่อบริการเป็นสิ่งสำคัญเสียก่อน จากนั้นจึงค่อยนำ CRM เข้าไปในโครงสร้างองค์กรและแผนงาน แบบที่ว่า เขามี เราต้องมี เลิกคิดได้
2. ต้องมองภาพใหญ่ ใช้อินเตอร์เนต ทั่วองค์กร ปัจจุบันหลายๆบริษัทใช้ระบบ CRM ประเภทที่แยกการทำงานเป็นส่วน ๆ ออกจากกันเพราะมองว่า เริ่มต้นไม่แพงมาก โดยลืมมองภาพรวมทั้งองค์ว่า ในอนาคต มันจะบูรณาการกันได้อย่างไร ค่าใช้จ่ายจะบานปลายขนาดไหนถ้ายังนึกไม่ออก ดูการสร้างถนนของ กทม. ในสมัยก่อน การสร้างถนน การขุดท่อ การร้อยสายไฟ การร้อยสายโทรศัพท์ ต่างคนต่างทำ โดยยึดแนวทาง มีเงินแค่ไหนก็ทำไปแค่นั้น ผลสุดท้ายก็คือ เสียหายกันทั้งระบบ ทั้งขุดทั้งกลบ ขุดแล้วก็กลบอีก สร้างความชอกช้ำ ให้กับ ประชาชนผู้ใช้บริการของรัฐตลอดมา ซึ่งนอกจากได้ผลการทำงานที่ไม่สอดคล้องกันแล้ว ยังมีคุณภาพต่ำอีกด้วย
อะไรคือความลับสู่ความสำเร็จในการวางระบบ CRM แนวคิดแบบ Internet Business Flows หรือ การใช้ระบบ CRM ออนไลน์ โซลูชั่นอย่างสมบูรณ์แบบ ที่สามารถกระจาย การใช้งานได้ทั่วทั้งองค์กร ตั้งแต่ต้นจนจบกระบวนการทำงาน คือคำตอบ เพราะองค์ที่ใช้แนวคิดดังกล่าว จะสามารถก้าวสู่ขั้นตอนการวางระบบ CRM ได้อย่างรวดเร็ว และได้รับผลประโยชน์ทางธุรกิจอย่างแท้จริงในระยะยาว
3. ตอบแทนจากการลงทุนคือกุญแจสู่ความสำเร็จผล หนังสือ Information Masters ของ จอห์น แม็คคีน ได้จับประเด็นใหญ่ไว้ว่า "ถึงแม้ว่าจะฟังดูไร้สาระเพียงไรก็ตาม แต่ว่าบริษัทหลายแห่ง ก็วัดผลกำไรของตน ด้วยการบริการลูกค้าสัมพันธ์" สิ่งแรกที่ทางบริษัทควรจะถามตัวแทนจำหน่ายก็คือ ผลตอบแทนจากการลงทุนจะเป็นเท่าไร และบริษัทของเราจะสามารถทำเงินได้มากแค่ไหน หรืออย่างน้อยประหยัดค่าใช้จ่ายได้เท่าไร ผู้ขาย ควรจะมีวิธีวัดและประเมินผลการลงทุนได้ ไม่ว่าจะเป็นโดยการเพิ่มรายได้หรือการตัดรายจ่าย
4. ผสมผสาน CRM กับส่วนอื่นของบริษัท
อย่าคิดไปว่า CRM อยู่ในความรับผิดชอบของผู้จัดการด้าน IT ทางบริษัทควรจะรวม CRM เข้าไปเป็นส่วนหนึ่งของการดำเนินการทางธุรกิจโดยรวม ขยายการดูแลและความเข้าใจลูกค้า ให้ไปไกลกว่าแค่ฝ่ายการตลาด ไม่ว่าจะเป็น เรื่องระบบซัพพลายเชนสำหรับ กระบวนการผลิตชิ้นส่วนหรือวัตถุดิบ รวมทั้งการบริการลูกค้าเพื่อสร้างโอกาสด้าน การเสนอขายสินค้าและบริการในรูปแบบอื่น ๆ5.. เอา CRM เข้าไปอยู่ในแผนการประชุมของ CIO ต้องผลักดันให้ CIO สามารถมีมุมมองในเชิงกลยุทธ์ เพิ่มมากขึ้น โดยทั่วไป CIO ส่วนใหญ่พยายามที่จะลดงบประมาณทางด้านระบบ หรือ อุปกรณ์ที่สนับสนุนงานที่ไม่ใช่กลยุทธ์ ( Non-strategic) งานที่เป็นงานประจำ ก็จะนำ เทคโนโลยีเข้าไปแทน CIO ยุคใหม่ควรทำความเข้าใจว่า CRM เป็นทางหนึ่งที่สามารถช่วยลดต้นทุนเพิ่มรายได้ ขยายส่วนแบ่งการตลาดและทำผลกำไรเพิ่มมากขึ้น
6. Think suite เลือกเป็นชุดดีกว่า การใช้แอพพลิเคชั่นแบบยกชุด สามารถทำให้ทางบริษัทลดค่าใช้จ่าย ในด้านการประสานระบบต่างๆ ด้านการอัพเกรดระบบทั้งก่อน และหลังการซื้อ การที่มีผู้รับผิดชอบเพียงเจ้าเดียว จะทำให้ประหยัดเวลาและความยุ่งยากในการ ติดตั้ง และพัฒนาระบบ ตัวอย่างความสำเร็จของ International Engineering (IEC) ในการติดตั้งระบบ CRM โดยใช้คอนเซ็ปต์ดังกล่าว สามารถทำให้เป็นผลสำเร็จ ภายใน 90 วันเท่านั้นหลังจากสั่งซื้อระบบ แทนที่จะต้องมาเสี่ยงลองผิดลองถูก ทำให้ IEC ประหยัดเวลาและค่าใช้จ่ายเป็นจำนวนมาก
7. ทำอะไรที่ไม่ยุ่งยาก การติดตั้งระบบ CRM ไม่ควรจะเป็นสิ่งที่ยุ่งยาก ในขณะที่เศรษฐกิจคืบคลานไปได้อย่างช้าๆ บริษัทต้องการแอพพลิเคชั่นที่ง่ายต่อการใช้ รวดเร็วในการติดตั้ง และได้ผลตอบแทนที่คุ้มค่ากับการลงทุน โปรแกรมยกชุด ประเภทFast forward solutions มีราคาที่ประหยัด และยังเป็นโปรแกรมที่ใช้เป็นโปรแกรมหลักได้ (Core functionality) ทั้งคอลเซ็นเตอร์ ฝ่ายบริการลูกค้า ช่วยให้ฝ่ายขายดูแลลูกค้าได้อย่างมีประสิทธิผล

ความตั้งใจของครู

ประการที่ 1 มุ่งเน้นสู่ความเป็นเลิศทางวิชาการ โดยจะให้มีการเรียนการสอนเพื่อให้นักศึกษาสามารถคิดเป็น เน้นการแสวงหาความรู้ด้วยตนเอง ประการที่ 2 มุ่งเน้นความเป็นเลิศทางวิชาชีพ โดยจะให้สามารถนำความรู้สู่การปฏิบัติได้ มิใช่รู้แต่ทฤษฎี ทุกคนต้องมีจรรยาบรรณในวิชาชีพของตน ทำงานด้วยใจรักและอุทิศตนต่อวิชาชีพอย่างแท้จริง ประการที่ 3 มุ่งเน้นความเป็นเลิศทางวิชาชีวิต ให้นักศึกษามีความรับผิดชอบ มีน้ำใจและมีจิตสำนึกที่จะบริการสังคมมีจิตใจกว้าง รู้จักให้มากกว่าที่รับแต่ฝ่ายเดียว
· การศึกษาต้องยึดหลักว่าผู้เรียนมีความสำคัญที่สุด ผู้เรียนทุกคนมีความสามารถเรียนรู้และพัฒนาได้ ฝึกทักษะกระบวนการคิด การประยุกต์ความรู้
· เน้นให้บุคคลเรียนรู้อย่างต่อเนื่องตลอดชีวิต
· ในกระบวนการเรียนรู้ต้องปลูกฝังจิตสำนึกที่ถูกต้องเกี่ยวกับการมีความสามารถในการประกอบอาชีพ เปรียบประหนึ่งเป็นการสร้างสังคมการศึกษาเชิงประกอบการ
· 1. การเรียนรู้กระบวนการต่าง ๆ ในการเป็นผู้ประกอบการและแนวทางการสร้างสรรค์ธุรกิจใหม่2. การค้นหาศักยภาพในการประกอบการและการนำไปปฏิบัติ3. การจัดทำแผนธุรกิจที่สามารถนำไปปฏิบัติได้จริง4. พัฒนาความสามารถในการจัดการวิสาหกิจของผู้ประกอบการ5. ประยุกต์นำแนวความคิดในการประกอบการไปใช้ได้จริง6. แนวคิดที่สร้างสรรค์และการเสริมสร้างนวัตกรรมของการเป็นผู้ประกอบการ
·
แนวข้อสอบ วิชาการจัดการเชิงกลยุทธ์

(ข้อสอบเหล่านี้เป็นเพียงแนวทางทางในการช่วยในการเรียนของนิสิตนักศึกษาเท่านั้น ไม่ใช่ข้อสอบจริงๆแต่ประการใด)

1. จงอธิบายวัตถุประสงค์ของการศึกษาการจัดการเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management) พร้อมทั้งบรรยายสภาวะธุรกิจเช่นไรการจัดการเชิงกลยุทธ์จึงมีความจำเป็นต่อธุรกิจ
2. จงอธิบายกลยุทธ์ที่ใช้กับธุรกิจในระดับต่างๆ ได้แก่ระดับใดบ้างและแต่ละระดับมีวัตถุประสงค์หรือจุดมุ่งหมายในเรื่องใด
3. จงอธิบายกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยกี่ขั้นตอนแต่ละขั้นตอนทำหน้าที่ใดบ้าง
4. จงอธิบายความหมายของสภาพแวดล้อมภายใน และสภาพแวดล้อมภายนอกพร้อมทั้งยกตัวอย่างประกอบคำอธิบาย
5. จงอธิบายความหมายของการวิเคราะห์ SWOT Analysis เพื่อวัตถุประสงค์ใดและมีความเกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมอย่างไร
6. ถ้อยแถลงภารกิจ (Mission Statement) คืออะไร เพื่อวัตถุประสงค์ใดควรจะประกอบด้วยถ้อยแถลงอะไรบ้าง และจงยกตัวอย่างโดยการเขียน Mission Statement ของสถาบันการศึกษาที่นักศึกษากำลังศึกษาอยู่โดยให้ครอบคลุมและสอดคล้องกับหลักการที่นักศึกษาได้อธิบายไว้
7. การตรวจสอบสถานะของกิจการโดยใช้อัตราส่วนทางการเงินโดยทั่วไปใช้อัตราส่วนทางการเงิน (Financial Ratios) อะไรบ้างจงอธิบายพร้อมยกตัวอย่างและวัตถุประสงค์ของแต่ละตัวอย่าง (ไม่ต้องใช้ตัวเลขและการคำนวณในการยกตัวอย่าง)
8. แบบจำลองสภาพแวดล้อมของการแข่งขัน (Five-Forces Model) ประกอบด้วยองค์ประกอบอะไรบ้าง จงอธิบายพร้อมยกตัวอย่างประกอบความเข้าใจ
9. จงอธิบายปัจจัยสำคัญเพื่อความสำเร็จ (Critical Success Factors หรือ Key Success Factors) หมายถึงอะไร และวิธีพิจารณา CSF ดังกล่าวได้จากแหล่งใดหรือโดยวิธีใดบ้าง
10. จงอธิบายการกำหนดกลยุทธ์ (Strategic Formulation) ระดับกิจการ/บริษัท (Corporate Strategies) กระทำได้กี่วิธี อะไรบ้างพร้อมทั้งอธิบายให้เข้าใจพอสังเขป
11. จงอธิบาย ห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain) คืออะไรเพื่อวัตถุประสงค์ใด เกี่ยวข้องกับความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน (Competitive Advantages) อย่างไร ประกอบด้วยกิจกรรมอะไรบ้างพร้อมทั้งอธิบายความหมายของแต่ละกิจกรรมเหล่านั้น
12. จงอธิบายวัตถุประสงค์ และวิธีการของ Balanced Scorecard ให้เข้าใจโดยละเอียด
13. จงอธิบายวัตถุประสงค์ และวิธีการวิเคราะห์ Business Portfolio Models ตามแนวคิดของ Boston Consulting Group (BCG Model) พร้อมทั้งวาดภาพประกอบคำอธิบาย
14. ตามที่ได้ศึกษาในชั้นเรียนการสร้างความแตกต่าง (Differentiation) ของผลิตภัณฑ์ (สินค้าและบริการ) สามารถกระทำได้โดยวิธีการใดบ้าง ให้อธิบายอย่างน้อย 5 วิธี
15. จงอธิบายผลกระทบที่เกิดขึ้นจากการดำเนินกลยุทธ์โดยการทำสงครามตัดราคา (Price War Impact) และให้นักศึกษาอธิบายวิธีการหลีกเลี่ยงการดำเนินกลยุทธ์ที่อาจจะก่อให้เกิดการตัดราคากันดังกล่าว
16. ในสภาวะที่อุตสาหกรรมหรือตลาดกำลังถดถอย (Declining Market Life Cycle) ตามหลักการจัดการเชิงกลยุทธ์สามารถกระทำได้กี่วิธี อะไรบ้างอธิบายให้เข้าใจโดยละเอียด
17. ในสภาพที่ธุรกิจถดถอยและมีความจำเป็นจะต้องดำเนินกลยุทธ์แบบพลิกเปลี่ยนธุรกิจ (Turnaround Strategies) โดยทั่วไปมีขั้นตอนในการดำเนินการเป็นกี่ระยะ อะไรบ้างอธิบายให้เข้าใจโดยละเอียด
18. จงอธิบายการขยายกิจการไปต่างประเทศ (Global Diversification) มีปัจจัยในการพิจารณาอย่างไร และสามารถกระทำได้ที่วิธี อะไรบ้าง
19. แบบจำลอง 7-S ของ McKinsey คืออะไร เพื่อวัตถุประสงค์ใดและประกอบด้วยองค์ประกอบใดบ้าง จงอธิบายให้เข้าใจโดยละเอียด
20. ถ้าหากจะต้องดำเนินการเปลี่ยนแปลงองค์การ (Organizational Change) สามารถกระทำได้กี่ระดับ อะไรบ้าง และจะต้องใช้ Paradigm Shifts ในการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว คำว่า “Paradigm Shifts” หมายถึงอะไร
21. จงอธิบาย ปัจจัยแห่งความสำเร็จ (Critical Success Factors : CSF) คืออะไร เราสามารถพิจารณามองหา CSF ดังกล่าวจากที่ใดบ้างและจงยกตัวอย่างสิ่งที่ท่านคิดว่าเป็น CSF สำหรับสถาบันการศึกษาที่ท่านกำลังศึกษาอยู่ในปัจจุบัน 2 ตัวอย่าง
22. จงอธิบายห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain) คืออะไร ประกอบด้วยกิจกรรม (Activities) อะไรบ้าง และให้นักศึกษาเปรียบเทียบกิจกรรมดังกล่าวกับแผนกงานต่างๆในสถาบันการศึกษาที่ท่านกำลังศึกษาอยู่ในปัจจุบัน ว่ากิจกรรมใดตรงกับแผนกงานใดบ้าง
23. จงอธิบายสภาพของกิจการที่อยู่ในช่วงอุตสาหกรรมอิ่มตัว (Maturity) และช่วงอุตสาหกรรมกำลังถดถอย (Decline) มีความเหมือนกันและแตกต่างกันในสถานการณ์และกลยุทธ์เรื่องใดบ้าง
24. จงอธิบายเหตุผลว่าในสภาวะแบบใดที่ธุรกิจจะต้องใช้การจัดการเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management)
25. การจัดการเชิงกลยุทธ์นั้น มีการแบ่งเป็นการจัดการในระดับที่ต่างๆกันจงอธิบายระดับที่แตกต่างกันนั้น มีกี่ระดับ ได้แก่อะไรบ้างและด้วยเหตุผลใดจึงแบ่งเช่นนั้น
26. จงอธิบายกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยกี่ขั้นตอนแต่ละขั้นตอนทำหน้าที่ใดบ้าง
27. สภาพแวดล้อมทางธุรกิจ (Business Environment) หมายถึงอะไรมีความสำคัญต่อธุรกิจอย่างไร จงอธิบายพร้อมทั้งยกตัวอย่างประกอบคำอธิบาย
28. การวิเคราะห์แบบ SWOT Analysis คืออะไร เพื่อวัตถุประสงค์ใดเป็นการวิเคราะห์เรื่องใดบ้าง จงอธิบายให้เป็นที่เข้าใจโดยละเอียด
29. แบบจำลองสภาพแวดล้อมของการแข่งขัน (Five-Forces Model) คืออะไรมีวัตถุประสงค์เพื่ออะไร และมีองค์ประกอบอะไรบ้างจงอธิบายให้เป็นที่เข้าใจโดยละเอียด
30. Balanced Score Card คืออะไร จงอธิบายให้เป็นที่เข้าใจโดยละเอียด
31. ห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain) หมายถึงอะไร มีความสำคัญต่อธุรกิจอย่างไรจงอธิบายให้เป็นที่เข้าใจโดยละเอียด
32. จงอธิบายการกำหนดกลยุทธ์ระดับกิจการ (Corporate Strategies) กระทำได้กี่วิธีอะไรบ้าง จงอธิบายให้เป็นที่เข้าใจโดยละเอียด
33. ในสภาวะที่ธุรกิจกำลังเริ่มต้นนักศึกษาคิดว่าควรใช้กลยุทธ์ใดในการดำเนินธุรกิจ คือ Concentration Strategy หรือ Stability Strategy หรือ Growth Strategies โดยให้อธิบายเหตุผลความเหมาะสมหรือความไม่เหมาะสมในแต่ละกลยุทธ์ที่มีต่อธุรกิจดังกล่าว
34. จงอธิบายความหมายการขยายกิจการแบบ Backward Integration และ แบบ Forward Integration
35. จงอธิบายความแตกต่างของการขยายกิจการแบบ Merger และ Joint Ventures
36. การที่ธุรกิจใดก็ตามวางแผนที่จะขยายกิจการธุรกิจนั้นย่อมต้องมีเหตุผลประกอบการพิจารณา ตัดสินใจของตนจงอธิบายเหตุผลหรือวัตถุประสงค์ของธุรกิจในการขยายกิจการ (Benefits of Diversification)
37. จงอธิบาย BCG Model คืออะไร และ Model ดังกล่าวใช้อธิบายอะไรได้บ้างให้นักศึกษา อธิบายพร้อมทั้งวาดภาพประกอบคำอธิบายให้เป็นที่เข้าใจ
38. จงอธิบายการสร้างความแตกต่างของสินค้าและบริการ (Products Differentiation) สามารถกระทำได้กี่วิธี อะไรบ้าง
39. จงอธิบาย Niche Market คืออะไรพร้อมทั้งอธิบายกลยุทธ์ใดที่มีความเหมาะสมที่จะใช้กับ Niche Market ดังกล่าว
40. จงอธิบายความหมายของสภาพแวดล้อมภายใน (Internal Environment) ประกอบด้วยอะไรบ้าง พร้อมทั้งยกตัวอย่างประกอบคำอธิบาย
41. จงอธิบายความหมายของสภาพแวดล้อมภายนอก (General Environment) ประกอบด้วยอะไรบ้าง พร้อมทั้งยกตัวอย่างประกอบคำอธิบาย
42. จงอธิบายสภาพแวดล้อมเชิงแข่งขัน(Competitive Environment) หมายถึงอะไร ประกอบด้วยอะไรบ้าง
43. จงอธิบายความหมายของการวิเคราะห์ SWOT Analysis เพื่อวัตถุประสงค์ใด และมีความเกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมทางธุรกิจอย่างไร
44. จงอธิบายปัจจัยสำคัญเพื่อความสำเร็จ (Critical Success Factors : CSF) หมายถึงอะไร และวิธีพิจารณา CSF ดังกล่าวได้จากแหล่งใดหรือโดยวิธีใดบ้าง
45. จงอธิบายความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน (Competitive Advantages) หมายถึงอะไร ประกอบด้วยอะไรบ้าง
46. จงอธิบายวิธีการวิเคราะห์ Business Portfolio Models ตามแนวคิดของ Boston Consulting Group (BCG Model) พร้อมทั้งวาดภาพประกอบคำอธิบาย
47. จงอธิบายกิจการควบรวม (Mergers) และกิจการร่วมค้า (Joint Ventures) หมายถึงอะไร
48. จงอธิบายการขยายกิจการตามแนวดิ่ง (Vertical Integration) หมายถึงอะไร พร้อมทั้งยกตัวอย่างประกอบคำอธิบาย
ตัวอย่างกลยุทธ์ระดับองค์กร ระดับธุรกิจ และระดับปฏิบัติการ

1. ธุรกิจร้านค้าสะดวกซื้อ

· ร้านค้าสะดวกซื้อ 1

กลยุทธ์ระดับองค์กร
เพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน บริษัทฯจึงดำเนินกลยุทธ์ในการเร่งขยายสาขาเพื่อจับจองทำเลที่ได้เปรียบก่อนคู่แข่ง พร้อมกับพยายามใช้ความได้เปรียบจากระบบงานค้าปลีกที่มีรากฐานจากธุรกิจค้าปลีกภายใต้เครือข่ายร้านค้าเดิม พร้อมกับเพิ่มความสามารถในการแข่งขันโดยมุ่งพัฒนาระบบจัดซื้อและบริหารกลุ่มสินค้า (Category Management) ให้มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น

กลยุทธ์ระดับธุรกิจ
---
กลยุทธ์ระดับปฏิบัติการ
กลยุทธ์ทางการจัดการ
กิจการมุ่งพัฒนาระบบงานเพื่อเพิ่มศักยภาพในการแข่งขันให้เหนือกว่าคู่แข่ง โดยการปรับปรุงระบบข้อมูลขายและการบริหารกลุ่มสินค้า พร้อมกับนำเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ในการบริหารงานขาย การจัดการสินค้าคงคลัง และการวางแผนการดำเนินงานโดยรวม ควบคู่ไปกับการพัฒนาบุคลากรซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญยิ่งของการแข่งขันในธุรกิจบริการ
กลยุทธ์ทางการตลาด
กิจการใช้กลยุทธ์การกระจายสินค้าโดยการขยายสาขาเข้าไปในจุดยุทธศาสตร์ที่เป็นแหล่งชุมชนสำคัญเพื่อครอบครองทำเลที่ตั้งที่ได้เปรียบในการตอบสนองความต้องการความสะดวกสบายของผู้บริโภค ร่วมกับการจัดกิจกรรมการตลาดเชิงลึกที่มุ่งกระตุ้นให้ผู้บริโภคมีการจับจ่ายต่อครั้ง และมีการซื้อซ้ำเพิ่มขึ้น โดยกลยุทธ์ทั้ง 2 ประการถือเป็นกลยุทธ์หลักของกิจการ
กลยุทธ์ด้านการบริการ
มุ่งใช้กลยุทธ์การสร้างความเชื่อมั่นให้กับลูกค้า โดยการสร้างมาตรฐานการคัดเลือกสินค้า และมาตรฐานการให้บริการในแต่ละสาขา โดยทำการกำหนดขั้นตอนการจัดหาและคัดเลือกสินค้าในแต่ละกลุ่ม และขั้นตอนให้บริการที่เป็นมาตรฐานเดียวกันในสาขาอย่างชัดเจน ภายใต้การฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากรอย่างต่อเนื่อง
กลยุทธ์ทางการเงิน
กิจการมุ่งใช้นโยบายในการจัดหาแหล่งเงินทุนที่มีต้นทุนต่ำ


· ร้านค้าสะดวกซื้อ 2

กลยุทธ์ระดับองค์กร
วิสาหกิจมีการวางแผนที่จะพัฒนาองค์กรให้มีประสิทธิภาพเพื่อที่จะให้ธุรกิจดำเนินกิจการไปได้ด้วยดี โดยการนำระบบบัญชีต่างๆที่เป็นมาตรฐานมาใช้ประกอบการบริหาร เพื่อให้ทราบผลประกอบการที่แท้จริง และใช้ประโยชน์ในการวางแผนงานในอนาคต

กลยุทธ์ระดับธุรกิจ
เนื่องจากในปัจจุบันมีการแข่งขันในธุรกิจค้าปลีกและค้าส่งรุนแรงมากขึ้น โดยเฉพาะการค้าปลีก ซึ่งมีการเข้ามาแย่งส่วนแบ่งตลาดของผู้ประกอบการรายใหญ่มากขึ้น วิสาหกิจจึงมีแผนที่จะขยายตลาดค้าส่งในต่างอำเภอซึ่งการแข่งขันยังไม่รุนแรง และวิสาหกิจมีศักยภาพที่ดำเนินการได้ โดยมีรถบริการส่งสินค้าให้ลูกค้าและมีรอบระยะเวลาการส่งที่แน่นอน

กลยุทธ์ระดับปฏิบัติการ
กลยุทธ์ด้านการตลาด
1. มีทั้งขายปลีกและขายส่ง
2. สินค้าหลากหลาย
3. ขายสินค้าในราคาที่ไม่แพงกว่าคู่แข่ง
4. มีการบริการจัดส่งสินค้าถึงสถานที่ของลูกค้า และมีรอบการจัดส่งสินค้าที่แน่นอน
5. มีบริการจัดหาสินค้าอื่นที่ไม่มีในร้านให้ลูกค้าตามต้องการ
6. มีฐานลูกค้าเก่าตั้งแต่ดำเนินการโดยบิดามารดา
7. มีการให้เครดิตระยะสั้นกับลูกค้าประจำ
กลยุทธ์ด้านการเงิน
มีแผนการที่จะจัดระบบบัญชีการเงินและระบบบริหารสินค้าคงคลังให้เป็นมาตรฐาน สามารถนำระบบบัญชีที่ได้มาวิเคราะห์ใช้ในการดำเนินธุรกิจ และการนำระบบสินค้าคงคลังมาใช้ในการบริหารจัดการทั้งสินค้าหน้าร้านและสินค้าในสต๊อก เพื่อให้ทราบจำนวน ราคาต้นทุนและราคาขายที่ถูกต้อง ซึ่งจะช่วยลดปริมาณการสูญหาย และลดการมีสินค้าค้างสต๊อก
กลยุทธ์ด้านการจัดการ
วิสาหกิจมีแนวคิดที่จะพัฒนาปรับปรุงองค์กร โดยจัดโครงสร้างองค์กร และแบ่งหน้าที่งานอย่างชัดเจน และพัฒนาวิธีการที่จะให้บริการลูกค้าได้สะดวกรวดเร็วขึ้น
กลยุทธ์ด้านการบริการ
วิสาหกิจมีกลยุทธ์ด้านบริการ โดยให้บริการจัดสินค้าตามรายการที่ลูกค้าต้องการ เพียงแต่ลูกค้าโทรมาสั่งหรือนำรายการมาให้ วิสาหกิจก็จะจัดสินค้าเตรียมไว้ให้โดยที่ลูกค้าไม่ต้องเสียเวลาเลือกซื้อสินค้าเอง และจัดบริการส่งสินค้าถึงสถานที่ของลูกค้า ตามเวลาที่กำหนด
ในการค้าส่ง วิสาหกิจมีบริการส่งสินค้าให้กับลูกค้าถึงสถานที่ ลูกค้าอาจโทรศัพท์มาสั่งสินค้า หรือสั่งสินค้ามากับรถส่งของ วิสาหกิจจะจัดรถออกไปส่งให้ โดยวิสาหกิจจัดรอบเวลาการส่งที่แน่นอน เช่นมีการส่งสินค้าไปยังอำเภอนั้นๆทุก 3-5 วัน นอกจากนี้ ยังมีบริการจัดหาสินค้าชนิดอื่นที่วิสาหกิจไม่ได้มีไว้จำหน่ายให้แก่ลูกค้าอีกด้วย

2. ธุรกิจร้านค้าปลีกเฟอร์นิเจอร์และเครื่องใช้ในครัวเรือน

กลยุทธ์ระดับองค์กร
จากการที่ร้านค้ามีส่วนแบ่งตลาดสูงประกอบกับความต้องการเฟอร์นิเจอร์มีการขยายตัวเพิ่มขึ้น กลยุทธ์ที่เหมาะสมคือ กลยุทธ์การขยายตัว (Growth Strategy) โดยเน้นการเจาะตลาดมากขึ้น (Market Penetration) โดยการขยายร้านสาขาที่ 2 เพื่อเพิ่มพื้นที่แสดงสินค้าเพื่อให้ลูกค้าเลือกชมและซื้อสินค้าได้อย่างสะดวกมากขึ้น ซึ่งจะทำให้ลูกค้าเกิดความสะดวกและความพึงพอใจในการใช้บริการร้านแสงเจริญเฟอร์นิเจอร์ อันนำไปสู่การเพิ่มขึ้นของยอดขายต่อไป
และจากการที่สินค้าของกิจการและของคู่แข่งมีความแตกต่างกันน้อยมาก ลูกค้าสามารถเลือกซื้อสินค้าจากร้านใดก็ได้ ดังนั้น เพื่อให้ลูกค้าตัดสินใจซื้อสินค้าของกิจการ กลยุทธ์การแข่งขันที่เหมาะสมคือ กลยุทธ์ต้นทุนต่ำ (Cost Leadership) ซึ่งการดำเนินงานให้กิจการมีต้นทุนต่ำจำเป็นต้องให้ความสำคัญกับการจัดซื้อสินค้าด้วยต้นทุนที่ต่ำกว่าคู่แข่ง เนื่องจากต้นทุนค่าสินค้าเป็นต้นทุนที่มีความสำคัญที่สุด

กลยุทธ์ระดับธุรกิจ
เหมือนกลยุทธ์ระดับองค์กร

กลยุทธ์ระดับปฏิบัติการ
กลยุทธ์ด้านการจัดการ
· การควบคุมและดูแลกิจการ
การควบคุมและดูแลกิจการของกิจการทั้ง 2 สาขา มีนาย ... เป็นผู้บริหารหลัก แต่แบ่งหน้าที่ความรับผิดชอบของแต่ละสาขา โดยให้คุณ .... รับผิดชอบดูแลการขายของร้านสาขา 1 ขณะที่คุณ .....ดูแลการขายของร้านสาขา 2 ส่วนการจัดซื้อสินค้า การบริหารสินค้าคงคลัง การเงินและบัญชี และการตลาดของทั้งสองสาขามีคุณ... ซึ่งเป็นผู้บริหารหลักเป็นผู้ควบคุมดูแล
· กระบวนการตัดสินใจ
การตัดสินใจในการดำเนินธุรกิจของกิจการ คุณ ...... (ผู้บริหารหลัก) เป็นผู้มีอำนาจในการตัดสินใจ และได้มีการปรับกระบวนการตัดสินใจ จากเดิมที่อาศัยประสบการณ์ในการดำเนินธุรกิจเป็นหลัก มาเป็นการตัดสินใจโดยนำข้อมูลจากการดำเนินงานมาประกอบการตัดสินใจด้วย
· ระบบข้อมูล
ปัจจุบันได้มีการนำระบบคอมพิวเตอร์มาใช้ในการเก็บข้อมูล ทำให้สามารถรวบรวมข้อมูลและวิเคราะห์ได้รวดเร็วและถูกต้องสำหรับนำไปใช้ประโยชน์ในการประกอบการตัดสินใจดำเนินธุรกิจ
กลยุทธ์ด้านการตลาด
· การกำหนดกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย (Target Customer) ลูกค้าเป้าหมายหลักของกิจการคือ ประชาชนทั่วไปในอำเภอที่กิจการตั้งอยู่และอำเภอใกล้เคียง สำหรับกลุ่มลูกค้าเป้าหมายรองคือ กลุ่มลูกค้าที่ซื้อสินค้าไปออกสลากจับรางวัล ซึ่งถือว่าเป็นลูกค้าประจำ มีปริมาณการซื้อสินค้าจำนวนมากเป็นประจำทุกเดือน
· การกำหนดตำแหน่งผลิตภัณฑ์ (Positioning) ร้านค้าของกิจการเป็นศูนย์จำหน่ายเฟอร์นิเจอร์และของใช้ในครัวเรือนที่มีสินค้าครบถ้วน และจำหน่ายสินค้าในราคาต่ำกว่าผู้ประกอบการรายอื่นในอำเภอและอำเภอใกล้เคียง
· การกำหนดส่วนผสมทางการตลาด (Marketing Mix)
ให้ความสำคัญกับการขยายช่องทางจัดจำหน่ายสินค้า เพื่อเพิ่มฐานลูกค้าและอำนวยความสะดวกให้กับลูกค้า โดย 1) การขยายร้านสาขาที่ 2 เพื่อเพิ่มพื้นที่แสดงสินค้าให้ลูกค้าเลือกชมและซื้อสินค้าได้อย่างสะดวกมากขึ้น และ 2) การแนะนำการดำเนินธุรกิจจัดซื้อเฟอร์นิเจอร์สำหรับนำไปออกสลากจับรางวัล เพื่อสร้างให้มีลูกค้าในลักษณะนี้เพิ่มขึ้น
ทางด้านราคา เน้นการจำหน่ายสินค้าในราคาต่ำกว่าคู่แข่ง จึงต้องสร้างความได้เปรียบด้านต้นทุนสินค้าขาย
สำหรับกิจกรรมการส่งเสริมการขายที่เหมาะสมคือ การจัดรายการขายควบและการลดราคาสินค้า โดยเน้นการจัดกิจกรรมในช่วงเวลาที่ประชาชนมีการใช้จ่ายเงินสูง อาทิ ปีใหม่ ตรุษจีน และสงกรานต์
ทางด้านตัวสินค้า เน้นการจัดซื้อและจำหน่ายสินค้าที่อยู่ในความต้องการของลูกค้า
กลยุทธ์ด้านการดำเนินงาน
· การจัดซื้อสินค้า
- เน้นการจัดซื้อสินค้ารูปแบบที่อยู่ในความต้องการของลูกค้า ซึ่งต้องทำการสำรวจและสอบถามความต้องการของลูกค้าอยู่เสมอ พร้อมทั้งต้องสำรวจตลาดและคู่แข่งทั้งในอำเภอบึงบัวและอำเภอใกล้เคียง รวมทั้งสำรวจตลาดในจังหวัดสุโขทัยเพื่อให้ทราบถึงการเปลี่ยนแปลงรูปแบบของเฟอร์นิเจอร์ที่กำลังอยู่ในความต้องการของตลาดขณะนั้น
- เน้นการจัดซื้อสินค้าปริมาณมากในแต่ละครั้งเพื่อเพิ่มอำนาจการต่อรองราคากับโรงงานผลิตและซัพพลายเออร์
- จัดเตรียมเงินทุนหมุนเวียนเพื่อรองรับการจัดซื้อสินค้าเข้าร้านให้เพียงพอ
- จัดหาซัพพลายเออร์รายใหม่เพิ่มขึ้น โดยพิจารณาจากคุณภาพของสินค้า การจัดส่งสินค้า ราคา และส่วนลด
· การจัดการสินค้าคงคลัง
- การจัดเก็บสินค้าคงคลังให้มีจำนวนน้อยที่สุดแต่ยังคงมีสินค้าเพียงพอต่อการให้บริการแก่ลูกค้า ระบบการจัดซื้อสินค้าที่นำมาใช้คือ ระบบ Safety Stock ซึ่งจะมีการกำหนดจุดสั่งซื้อสินค้าแต่ละชนิด โดยพิจารณาจากปริมาณการขายและระยะเวลาที่ใช้ในการได้รับสินค้าหลังจากสั่งซื้อ
- การบริหารสินค้าคงคลังด้วยแนวคิด ABC Analysis โดยนำข้อมูลการขายสินค้าในปีที่ผ่านมาจัดแบ่งสินค้าเป็นกลุ่ม ด้วยการจัดลำดับสินค้าตามมูลค่าการจำหน่าย และแบ่งกลุ่มเป็น 3 กลุ่มคือ กลุ่ม A เป็นกลุ่มสินค้าที่มีมูลค่าการจำหน่ายสูง กลุ่ม B เป็นกลุ่มสินค้าที่มีมูลค่าการจำหน่ายปานกลาง และกลุ่ม C เป็นกลุ่มสินค้าที่มีมูลค่าการจำหน่ายต่ำ พร้อมทั้งวางแผนการควบคุมและจัดซื้อสินค้าแต่ละกลุ่ม สำหรับสินค้ากลุ่ม A จำเป็นต้องมีการควบคุมอย่างเข้มงวดและจัดซื้ออย่างสม่ำเสมอ เนื่องจากเป็นสินค้าที่อยู่ในความต้องการของลูกค้า มีการซื้อบ่อย สินค้ากลุ่ม B ใช้การควบคุมสินค้าคงคลังในระดับปานกลางหรือมีการตรวจสอบเมื่อมีการเปลี่ยนแปลง และกำหนดจุดสั่งซื้อที่เหมาะสม ส่วนสินค้ากลุ่ม C ใช้ควบคุมสินค้าคงคลังเป็นครั้งคราวและจัดซื้อเพื่อให้เพียงพอต่อการใช้ในระยะเวลานาน เช่น 6 เดือน หรือ 1 ปี เนื่องจากเป็นสินค้าที่ลูกค้ามีความต้องการซื้อต่ำ
- ทำการบันทึกบัญชีสินค้าคงคลัง ตั้งแต่เมื่อมีการสั่งซื้อ ได้รับสินค้า การขาย และเคลื่อนย้ายสินค้าระหว่างโกดังกับหน้าร้าน เพื่อให้ทราบจำนวนสินค้าคงคลังที่แน่นอนทุกขณะ
- ใช้วิธีการบันทึกบัญชีและการขายสินค้าแบบเข้าก่อนออกก่อน (First in - First out , FIFO) เพื่อให้สอดคล้องกับการจำหน่ายสินค้าไม่ให้เกิดปัญหาการเสื่อมคุณภาพ หมดอายุ และล้าสมัย
- นำระบบคอมพิวเตอร์และโปรแกรมบัญชีสำเร็จรูปมาใช้ในการควบคุมและอำนวยความสะดวกในการดำเนินงาน เพื่อให้แนวคิดและกลยุทธ์ต่าง ๆ ข้างต้นสามารถดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพ
· การจัดการบุคลากร
- เพิ่มจำนวนพนักงานเพื่อรองรับการขยายตัวของกิจการ
- กำหนดหน้าที่ของพนักงานแต่ละตำแหน่งให้ชัดเจน
- ใช้การสร้างแรงจูงใจและกระตุ้น (Motivation and Incentive) เพื่อให้พนักงานขายมีความตั้งใจในการขายและบริการลูกค้า
· การจำหน่ายสินค้า
- การเชิญชวนให้ลูกค้าเลือกชมสินค้าภายในร้านได้ตามความชอบใจ เพื่อให้ลูกค้าทราบว่าสินค้าของร้านมีความหลากหลาย เพื่อประโยชน์ของร้านในการที่ลูกค้าจะซื้อสินค้าครั้งต่อไปได้นึกถึงร้านของกิจการก่อนร้านค้าอื่น
- ให้บริการจัดส่งสินค้าถึงบ้านหรือสถานที่ที่ลูกค้าต้องการ
- มีบริการรับสั่งสินค้าให้กับลูกค้า ในกรณีที่ไม่มีสินค้าที่ลูกค้าต้องการภายในร้าน
- การตั้งราคาสินค้า ใช้การตั้งราคาที่ใกล้เคียงกับราคาสุทธิ สามารถลดราคาให้ลูกค้าอีกเพียงเล็กน้อย ไม่ตั้งราคาบอกผ่านที่สูง ทั้งนี้เพื่อสร้างการรับรู้ให้ลูกค้าตระหนักว่าร้านแสงเจริญจำหน่ายสินค้าราคาถูก
กลยุทธ์ด้านการเงิน
· เปรียบเทียบต้นทุนการจัดซื้อสินค้าด้วยเงินสดและเงินเชื่อ เพื่อจัดซื้อสินค้าให้ได้ในราคาต่ำ
· จำหน่ายสินค้าด้วยเงินสด เพื่อรักษาสภาพคล่องของกิจการ และป้องกันปัญหาการเรียกเก็บหนี้
· จัดเตรียมเงินทุนหมุนเวียนให้เพียงพอสำหรับการจัดซื้อสินค้าครั้งละจำนวนมากเพื่อให้ได้ต้นทุนต่ำ

3. ธุรกิจขายและติดตั้งเครื่องเสียงรถยนต์และอุปกรณ์ประดับยนต์

กลยุทธ์ระดับองค์กร
กิจการมีความแข็งแกร่งทางธุรกิจอยู่ในระดับปานกลาง คือ มีชื่อร้านที่เป็นที่รู้จัก และผู้บริหารมีความรู้ และความเชี่ยวชาญในธุรกิจเป็นอย่างดี รวมถึงอุตสาหกรรมยังมีอัตราการเติบโตสูงเนื่องจากตลาดรถยนต์ยังมีแนวโน้มการเติบโตอย่างต่อเนื่อง กิจการจึงเลือกใช้กลยุทธ์การขยายตัวในแนวราบ และเกี่ยวข้องกับธุรกิจเดิม (Concentration via horizontal integration) คือ การขยายตัวไปทำกิจการในสาขาที่ 2 เพื่อขยายฐานลูกค้าให้กว้างขึ้น
กลยุทธ์ระดับธุรกิจ
กิจการจะใช้กลยุทธ์มุ่งเน้นการสร้างความแตกต่างของคุณภาพในการให้บริการ (Focused differentiation) โดยจะมุ่งเน้นลูกค้าเฉพาะกลุ่ม คือ กลุ่มลูกค้าโชว์รูม และลูกค้าขาจรบางส่วนในเขตอำเภอเมือง จ.นครสวรรค์ รวมถึงการนำเสนอบริการที่มีคุณภาพที่โดดเด่นกว่าคู่แข่งขัน อาทิ การออกแบบติดตั้งชุดเครื่องเสียงให้กับลูกค้าเฉพาะราย
กลยุทธ์ระดับปฏิบัติการ
กลยุทธ์ด้านการตลาด
ในส่วนของการตลาดกิจการจะใช้การตลาดเชิงรุก ควบคู่กับนโยบายการจำหน่ายสินค้า และการให้บริการที่มีคุณภาพ รวมถึงการนำเสนอนวัตกรรมใหม่ ๆ ออกสู่ตลาด กับกลุ่มลูกค้าของกิจการทั้ง 2 กลุ่ม คือ กลุ่มที่เป็นลูกค้าโชว์รูม และกลุ่มที่เป็นลูกค้าทั่วไป ซึ่งสำหรับโครงการใหม่ของกิจการ กลุ่มลูกค้าหลักของโครงการจะเป็นลูกค้าโชว์รูม ซึ่งเป็นจุดมุ่งหมายหลักของการขยายตัวทางธุรกิจของกิจการ โดยในส่วนของลูกค้าโชว์รูม กิจการจะเน้นการตลาดทางตรงเข้าไปยังกลุ่มลูกค้า รวมถึงการสร้างความสัมพันธ์อันดีกับลูกค้ากลุ่มนี้ โดยการจัดการส่งเสริมการขายร่วมกัน และด้านลูกค้าทั่วไปนั้น กิจการจะมุ่งเน้นการส่งมอบการบริการที่มีคุณภาพ เพื่อให้ลูกค้าเกิดความประทับใจ และบอกต่อแบบปากต่อปาก ร่วมกับการทำการสื่อสารทางการตลาดแบบครบวงจรอย่างต่อเนื่อง เพื่อสร้างภาพลักษณ์ให้กับชื่อกิจการทั้ง 2 สาขา
กลยุทธ์ด้านการจัดการ
ในส่วนของการจัดการของกิจการนั้นเป็นแบบเจ้าของคนเดียว ซึ่งโครงการนี้เป็นการขยายตัวไปรองรับความต้องการใหม่ดังที่กล่าวไปแล้วข้างต้น ทั้งนี้คุณใหญ่จะเป็นผู้ดูแลในฐานะผู้จัดการทั่วไปของกิจการทั้ง 2 สาขาในช่วงแรก และภายหลังจากที่กิจการดำเนินงานไปได้ด้วยตัวเอง ก็จะให้ภรรยาซึ่งจะเป็นผู้ดูแลกิจการ สาขาเดิมนั้นรับผิดชอบการบริหารในสาขาเดิม โดยตัวคุณใหญ่จะเข้ามาบริหารงานในสาขาใหม่เอง
ทั้งนี้ การจัดหาทรัพยากรบุคคลของโครงการใหม่นั้น คุณใหญ่จะเน้นการจ้างช่างเทคนิคและอุปกรณ์ รวมถึง พนักงานบัญชีที่มีประสบการณ์การทำงาน เพื่อจะได้ไม่ต้องเสียค่าใช้จ่าย และเวลาในการฝึกอบรมมากนัก โดยมีการจ่ายเงินเดือน และให้สิ่งจูงใจที่เหมาะสม อาทิ สวัสดิการด้านประกันสังคม คอมมิชชันจากการขาย
กลยุทธ์ด้านกระบวนการในการให้บริการ
การที่จะทำให้กิจการบรรลุเป้าหมายของโครงการใหม่นั้น กิจการมีนโยบายที่จะมุ่งเน้นคุณภาพในการให้บริการ โดยคุณใหญ่หรือ หัวหน้าช่างจะเป็นผู้เข้าไปควบคุมดูแลการติดตั้งทุกครั้งเพื่อเป็นการสร้างความมั่นใจให้กับลูกค้า ทั้งนี้ในส่วนของกระบวนการทำงานนั้น คุณใหญ่จะมีการออกแบบแผนงานไว้ล่วงหน้า เพื่อให้เกิดความเป็นมาตรฐานในการให้บริการ และสามารถให้บริการได้อย่างมีประสิทธิภาพ
กลยุทธ์ด้านการเงิน
การลงทุนในโครงการใหม่ของกิจการนั้น กิจการจะขอสนับสนุนเงินลงทุนจากสถาบันทางการเงิน เป็นจำนวนเงินทั้งสิ้น 2 ล้านบาท โดยจะขอกู้เป็นเงินกู้ระยะยาว และมีนโยบายการจ่ายคืนเงินต้น และดอกเบี้ยเป็นรายเดือน จำนวน 60 งวด (5 ปี) ทั้งนี้คุณใหญ่จะใช้ที่ดินของตนเองใน อ.เมือง จ.นครสวรรค์ เป็นหลักประกันเงินกู้

4. ธุรกิจจำหน่ายแว่นตาและนาฬิกา

กลยุทธ์ระดับองค์กร
จากภาวะธุรกิจการจำหน่ายแว่นตาในอำเภออยู่สบายและอำเภอใกล้เคียงที่มีโอกาสขยายตัวจากปัจจัยบวกหลายปัจจัย อาทิ การเพิ่มขึ้นของจำนวนประชากร การเพิ่มขึ้นของรายได้เฉลี่ยของประชาชนในจังหวัดขอนแก่น ประกอบกับร้านแว่นดีถือเป็นร้านแว่นตาที่มีสัดส่วนการครองตลาดมากที่สุดคิดเป็นร้อยละ … ของยอดขายทั้งหมดในธุรกิจแว่นตาในอำเภออยู่สบายและอำเภอใกล้เคียง แม้ว่าร้านแว่นดีเป็นผู้นำตลาดในธุรกิจนี้ก็ตาม แต่เมื่อพิจารณายอดขายแล้วพบว่า ยอดขายของร้านเพิ่มขึ้นเพียงเล็กน้อยจาก … บาทในปี พ.ศ. 2543 เป็น ... และ …. บาทในปี พ.ศ. 2544 และ 2545 ตามลำดับ สาเหตุที่ทำให้ยอดขายเพิ่มขึ้นไม่มาก เนื่องจากมีผู้ประกอบการรายอื่นเข้าสู่ธุรกิจการจำหน่ายแว่นตา คือ ร้านอยู่สบายการแว่น ซึ่งให้บริการแก่ลูกค้าในลักษณะเดียวกันกับร้านแว่นดีทุกประการ ทั้งนี้เพื่อให้สามารถแข่งขันและสร้างยอดขายเพิ่มขึ้นได้ กลยุทธ์ระดับองค์กรที่เหมาะสมคือ กลยุทธ์การขยายตัว (Growth Strategy) ซึ่งการขยายตัวของร้านแว่นดีนั้นต้องขยายธุรกิจออกไปใน 2 ส่วนคือ
1. การขยายตัวไปในธุรกิจเดิม (One Product Strategy) คือ การเจาะตลาดการให้บริการตรวจวัดสายตาประกอบแว่นให้มากขึ้น (Market Penetration) โดยการเพิ่มช่องทางการจัดจำหน่ายจากการให้บริการหน่วยรถเคลื่อนที่ ซึ่งคาดว่าจะช่วยสร้างยอดขายและสร้างการรับรู้ของประชาชนในพื้นที่ได้เป็นอย่างดี
2. การขยายตัวไปในธุรกิจอื่น (Diversification) ที่มีความสัมพันธ์กับธุรกิจเดิมคือ การจำหน่ายนาฬิกา ซึ่งถือได้ว่าลูกค้าที่ใช้บริการแว่นตาเป็นลูกค้ากลุ่มเดียวกับลูกค้าที่มีความต้องการนาฬิกา ประกอบกับคุณเป็นสุขมีพื้นฐานด้านการซ่อมนาฬิกาอยู่แล้ว

กลยุทธ์ระดับธุรกิจ
จากการที่แว่นตาและนาฬิกาเป็นสินค้าที่คงทนใช้ได้นาน จึงควรตั้งราคาให้มีส่วนเหลื่อมการตลาดสูง ประกอบกับมีลักษณะที่มีความแตกต่างด้านตัวสินค้าน้อย กลยุทธ์การแข่งขันที่เหมาะสมของทั้งการจำหน่ายแว่นตาและนาฬิกาคือการสร้างความแตกต่าง (Differentiation) จากการบริการที่ดี ซึ่งเป็นการสร้างและรักษาลูกค้าที่เหมาะสมที่สุด ทั้งนี้ ผู้ซื้อจะมีความพิถีพิถันสูงในการเลือกซื้อสินค้าทั้งสองประเภทนี้ เนื่องจากเป็นสินค้าที่มีมูลค่าสูง มีความคงทน และถือเป็นเครื่องประดับซึ่งบอกฐานะของผู้สวมใส่ การบริการที่ดีย่อมสร้างความประทับใจให้กับลูกค้า อันจะทำให้ลูกค้าตัดสินใจเลือกใช้บริการร้านแว่นดีในโอกาสต่อไป ซึ่งการบริการที่ดีต้องดำเนินการควบคู่ไปกับคุณภาพการตรวจวัดสายตาและประกอบแว่น รวมถึงการซ่อมนาฬิกาที่มีคุณภาพด้วย

กลยุทธ์ระดับปฏิบัติการ
กลยุทธ์ระดับปฏิบัติการของร้านแว่นดีประกอบด้วยกลยุทธ์หลัก 4 กลยุทธ์ ได้แก่ กลยุทธ์ด้านการตลาด กลยุทธ์ด้านการจัดการ กลยุทธ์ด้านการดำเนินงาน และกลยุทธ์ด้านการเงิน รายละเอียดของแต่ละกลยุทธ์มีดังนี้

1. กลยุทธ์ด้านการตลาด เป็นกลยุทธ์ระดับปฏิบัติการที่ร้านแว่นดีให้ความสำคัญในลำดับแรก ทั้งนี้เพื่อสนับสนุนการดำเนินกิจการให้บรรลุวัตถุประสงค์และเป้าหมายที่กำหนดไว้ในด้านการเพิ่มยอดขาย กลยุทธ์ด้านการตลาดที่สำคัญสามารถสรุปได้ดังนี้
· การกำหนดกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย (Target Customer) จากข้อมูลที่ได้จากการสำรวจลูกค้าที่ใช้บริการร้านแว่นดีสามารถกำหนดกลุ่มลูกค้าเป้าหมายของกิจการได้ดังนี้
o กลุ่มลูกค้าเป้าหมายของบริการตรวจวัดสายตาประกอบแว่น
- อายุ : จากการสำรวจตลาดพบว่า ลูกค้าที่ใช้บริการร้านแว่นดีมีความหลากหลายด้านอายุ แต่เป็นที่น่าสังเกตว่า สัดส่วนของลูกค้าที่ใช้บริการร้านแว่นดีเพิ่มขึ้นตามช่วงอายุ ดังนั้น จึงควรให้ความสำคัญกับลูกค้าผู้สูงอายุ
- อาชีพและรายได้เฉลี่ย : ลูกค้าเป้าหมายแบ่งเป็น 2 กลุ่มคือ 1) กลุ่มพ่อค้า/ผู้ประกอบธุรกิจส่วนตัว และข้าราชการ/พนักงานรัฐวิสาหกิจ มีรายได้เฉลี่ย .... บาท 2) กลุ่มนักเรียน/นักศึกษา มีรายได้เฉลี่ย .... บาท
- ที่อยู่หรือที่ทำงานปัจจุบัน : ลูกค้าเป้าหมายหลักคือ ประชาชนในอำเภออยู่สบาย ส่วนเป้าหมายรองคือ ประชาชนในอำเภอใกล้เคียง เรียงตามลำดับความสำคัญได้แก่ อำเภอแม่น้ำ อำเภอหมอกบาง อำเภอต้นไม้ และอำเภอสองแคว

o กลุ่มลูกค้าเป้าหมายของการจำหน่ายนาฬิกา
สำหรับกลุ่มลูกค้าเป้าหมายของการจำหน่ายนาฬิกาใช้รายได้เฉลี่ยต่อเดือนเป็นเกณฑ์การพิจารณา ลูกค้าเป้าหมายหลักของร้านตามเกณฑ์รายได้เฉลี่ยคือ กลุ่มลูกค้าที่มีรายได้เฉลี่ยต่ำกว่า …… บาท ซึ่งลูกค้ากลุ่มนี้มีพฤติกรรมซื้อนาฬิกาที่อำเภออยู่สบายเป็นหลัก ส่วนกลุ่มลูกค้าที่มีรายได้เฉลี่ยสูงกว่า …. บาท มีพฤติกรรมซื้อนาฬิกาที่ จ.กรุงเทพมหานคร มากกว่าการซื้อที่อำเภออยู่สบาย
· การกำหนดตำแหน่งผลิตภัณฑ์ (Positioning) ร้านแว่นดีคือผู้ให้บริการตรวจวัดสายตา ประกอบแว่น และคอนแท็คเลนส์ การจำหน่ายและซ่อมนาฬิกาด้วยบริการที่เป็นหนึ่งในอำเภออยู่สบายและอำเภอใกล้เคียง สามารถเลือกใช้บริการได้ทั้งที่ร้านและหน่วยรถเคลื่อนที่ สำหรับแว่นตาที่จำหน่ายเน้นที่ระดับราคา ... บาท ส่วนนาฬิกาแบ่งเป็น 2 กลุ่มคือ นาฬิการาคาต่ำไม่เกินเรือนละ ... บาท และนาฬิกายี่ห้อไซโก้และคาสิโอที่มีราคาเรือนละประมาณ ... บาท

· การกำหนดส่วนผสมทางการตลาด (Marketing Mix)

- ด้านช่องทางการจัดจำหน่าย จากข้อมูลที่ได้จากการสำรวจลูกค้าที่ใช้บริการร้านแว่นดีพบว่า มีลูกค้าร้อยละ ... เป็นผู้ที่ตัดแว่นหรือคอนแทคเลนส์เป็นครั้งแรก คาดว่ายังมีผู้ที่มีปัญหาทางสายตาที่ยังไม่ใช้แว่นตาหรือคอนแท็คเลนส์ จึงสามารถขยายลูกค้ากลุ่มนี้ได้อีก โดยการเพิ่มช่องทางการจัดจำหน่ายด้วยการให้บริการหน่วยรถเคลื่อนที่ ซึ่งสามารถให้บริการได้ทั้งการตรวจสายตา ประกอบแว่น การจำหน่ายและซ่อมนาฬิกา

- ด้านราคา จากข้อมูลการสำรวจลูกค้าที่ใช้บริการร้านแว่นดีพบว่า ส่วนใหญ่ลูกค้าเปลี่ยนแว่นตาหลังจากใช้งานแล้วประมาณ 1-2 ปี ทำให้การซื้อซ้ำใช้ระยะเวลานาน จึงควรตั้งราคาที่ทำให้ได้รับกำไรขั้นต้นในระดับสูง ประมาณร้อยละ ... ของยอดขาย และระดับราคาแว่นตาที่ลูกค้านิยมคือ ... บาท รองลงไปคือ ... บาท สำหรับนาฬิกามี 2 ระดับราคาคือ ต่ำกว่า … บาท และ … บาท
- สำหรับด้านสินค้า ลูกค้าส่วนใหญ่เป็นลูกค้าประจำจึงจำเป็นต้องให้ความสำคัญกับการอำนวยความสะดวกในการใช้บริการ และการให้บริการที่เป็นเลิศ ทั้งการต้อนรับที่ประทับใจ คุณภาพของการตรวจวัดสายตาและประกอบแว่น เพื่อรักษาและจูงใจให้ลูกค้าใช้บริการอย่างเหนียวแน่นต่อไป แต่จำเป็นต้องปรับปรุงเรื่องรูปแบบและชนิดสินค้าให้มีความหลากหลายมากขึ้น
- ด้านการส่งเสริมการขาย จะจัดรายการส่งเสริมการขาย โดยรายการส่งเสริมการขายที่เหมาะสมคือ การลดราคา การขายควบ (Cross Promotion) และการแถมของสมนาคุณ ควบคู่กับการออกหน่วยรถเคลื่อนที่ในหน่วยงานราชการ สถานศึกษา และตลาดนัดภายในชุมชน โดยให้บริการตรวจวัดสายตาฟรี

2. กลยุทธ์ด้านการจัดการ
· การควบคุมและดูแลกิจการ
เดิมกิจการของร้านแว่นดีควบคุมและดูแลโดยคุณเป็นสุข สนุกสนาน ทั้งหมด แต่ตามแผนการดำเนินโครงการให้บริการตรวจวัดสายตาประกอบแว่นด้วยหน่วยรถเคลื่อนที่และการจำหน่ายนาฬิกา จะมีการว่าจ้างพนักงานเพิ่มในส่วนของพนักงานตรวจวัดสายตาประกอบแว่น จำนวน ... คน และพนักงานขาย ... คน
· กระบวนการตัดสินใจ
การตัดสินใจในเรื่องต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับกิจการ คุณเป็นสุขจะเป็นผู้ตัดสินใจด้วยตนเอง ในอดีตการตัดสินใจจะใช้ข้อมูลจากประสบการณ์ในการดำเนินธุรกิจของผู้บริหารเป็นหลัก ไม่มีการเก็บข้อมูลด้านบัญชีและการเงินเพื่อใช้ประกอบการตัดสินใจ ซึ่งเมื่อมีการดำเนินโครงการได้กำหนดให้มีการเก็บข้อมูลด้านบัญชีและการเงิน ได้แก่ ยอดขาย จำนวนสินค้าคงคลัง ต้นทุนและค่าใช้จ่าย เพื่อนำข้อมูลมาประมวลผลประกอบการตัดสินใจ
· ระบบข้อมูล
จะปรับปรุงระบบการจัดเก็บข้อมูลโดยการจดบันทึกข้อมูลเกี่ยวกับการดำเนินงาน ได้แก่ ยอดขาย จำนวนสินค้าคงคลัง ต้นทุนและค่าใช้จ่าย ซึ่งทำให้สามารถรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลสำหรับนำไปใช้ประโยชน์ในการประกอบการตัดสินใจดำเนินธุรกิจ

3. กลยุทธ์ด้านดำเนินงาน ประกอบด้วย การจัดซื้อสินค้า การจัดการสินค้าคงคลัง การจัดการบุคลากร การให้บริการลูกค้า และการออกให้บริการนอกสถานที่ด้วยหน่วยรถเคลื่อนที่

· การจัดซื้อสินค้า
- เน้นการจัดซื้อสินค้าที่อยู่ในความต้องการของตลาดเพื่อป้องกันปัญหาสินค้าค้างสต็อกเนื่องจากไม่เป็นที่นิยมของลูกค้า
- สำรวจและคัดเลือกซัพพลายเออร์เพิ่ม เพื่อหาแหล่งจัดซื้อสินค้าที่มีคุณภาพและต้นทุนต่ำ
- เน้นการซื้อสินค้าเป็นเงินเชื่อ เพื่อเพิ่มสภาพคล่องทางการเงินของกิจการ
· การจัดการสินค้าคงคลัง
- จัดทำบัญชีสินค้าคงคลังและบันทึกการเปลี่ยนแปลง เพื่อให้ทราบจำนวนสินค้าคงคลังทุกขณะสำหรับใช้ประกอบการตัดสินใจจัดซื้อสินค้าเพิ่ม
- จัดหมวดหมู่สินค้าคงคลังตามคุณภาพและรูปแบบของสินค้า เพื่อให้สามารถกำหนดราคาขายได้อย่างถูกต้อง
- จัดโชว์สินค้าทุกแบบที่มีเพื่อให้ลูกค้าเลือก และสร้างภาพลักษณ์ที่ดีของร้านในสายตาของลูกค้าจากการที่มีสินค้าในเลือกเป็นจำนวนมาก
- การสำรวจและตรวจนับสินค้า เพื่อตรวจสอบจำนวนสินค้าคงเหลือกับการบันทึกบัญชีขายให้ตรงกัน และวางแผนการจัดซื้อสินค้าเพิ่มได้เหมาะสม
- ทำความสะอาดสินค้าให้สะอาดและมีการจัดวางอย่างเป็นระเบียบอยู่เสมอ

· การให้บริการลูกค้า ให้ความสำคัญในทุกขั้นตอน
- เน้นการต้อนรับที่สร้างความประทับใจแก่ลูกค้าทันทีที่ลูกค้าเข้าร้าน
- ด้านการตรวจวัดสายตาประกอบแว่น เน้นการดำเนินการตามขั้นตอน เพื่อให้ลูกค้าเกิดความเชื่อมั่นในคุณภาพการให้บริการ
- การซ่อม ตรวจสอบอาการหากสามารถซ่อมได้จึงดำเนินการซ่อมเอง หากซ่อมไม่ได้จึงจัดส่งศูนย์ซ่อม โดยต้องดำเนินการอย่างรวดเร็วเพื่อให้สามารถให้บริการได้ประทับใจลูกค้า

- มีการติดตามผลการให้บริการ และบริการหลังการขายโดยการรับประกันการซ่อมฟรีภายในระยะเวลาที่กำหนด

· การให้บริการนอกสถานที่
- ออกให้บริการในหน่วยงานราชการ สถานศึกษา และตลาดนัดในชุมชนในเขตอำเภออยู่สบายและอำเภอใกล้เคียง
- มีการประชาสัมพันธ์ให้ประชาชนทราบก่อนการออกให้บริการ
- เน้นให้บริการตรวจวัดสายตาและให้คำแนะนำด้านการแก้ไขปัญหาเกี่ยวกับสายตาฟรี เพื่อสร้างความประทับใจแก่ผู้ใช้บริการ
- วางแผนการออกให้บริการอย่างต่อเนื่อง
- วางแผนการออกให้บริการอย่างต่อเนื่อง
· การจัดการบุคลากร
- รับพนักงานเพิ่ม 3 ตำแหน่งคือ 1) ช่างตรวจวัดสายตาและประกอบแว่น 1 ตำแหน่ง และ 2) พนักงานขายและต้อนรับลูกค้า 2 ตำแหน่ง เพื่อรองรับการขยายการให้บริการหน่วยรถเคลื่อนที่และการจำหน่ายนาฬิกา
- ฝึกอบรมพนักงาน เน้นการปรับทัศนคติของพนักงานให้เห็นความสำคัญของการให้บริการแก่ลูกค้าเพื่อให้เกิดความประทับใจ
- เน้นการสร้างแรงจูงใจและกระตุ้นการทำงาน (Motivation & Incentive) ด้วยการให้รางวัลพิเศษตามความสามารถและผลการปฏิบัติงาน

4. กลยุทธ์ด้านการเงิน
- มีการบันทึกบัญชีที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินธุรกิจของกิจการ ประกอบด้วย บัญชีรายรับ บัญชีรายจ่าย บัญชีสินค้าคงคลัง
- การหมุนเวียนเงินทั้งรายได้และรายจ่ายใช้การหมุนเวียนผ่านบัญชีเงินฝากธนาคาร เพื่อความสะดวกในการควบคุมและเป็นข้อมูลอ้างอิงด้านการดำเนินงานสำหรับใช้ประกอบการตัดสินใจของผู้บริหารและการขอสินเชื่อในโอกาสต่อไป
- คงนโยบายขายสินค้าเป็นเงินสดทั้งหมด เพื่อรักษาสภาพคล่องของกิจการ และจัดซื้อสินค้าด้วยเงินเชื่อในระยะเวลาที่เหมาะสม

ส่วนที่ 2 (ต่อ)

2.5.การจัดการ หรือ การบริหารกลยุทธ์ จะดำเนินการได้อย่างไร : 4 ประเด็น ของ Henry Mintzberg (Daniel F. Spulber, 2547)
Henry Mintzberg กูรู คนสำคัญ ในวงการบริหารจัดการ ได้เขียน “The Rise and Fall of Strategic Planning” ในปี 1994 โดยได้ระบุประเด็นว่า คำว่า การจัดการ กลยุทธ์ จะถูกนำมาใช้ ใน 4 ประเด็นคือ
4 ประเด็น ของ Henry Mintzberg ใน การจัดการ หรือ การบริหารกลยุทธ์ คือ
1. Strategy is a plan, a "how," a means of getting from here to there : กลยุทธ์ คือ แผน ที่ต้องทำ อย่างไร ให้สำเร็จตามแผน
2. Strategy is a pattern in actions over time; for example, a company that regularly markets very expensive products is using a "high end" strategy. : กลยุทธ์ คือแบบแผน โดยยกตัวอย่าง ว่า สินค้า ที่จะมีราคาสูงขึ้นได้ เมื่อมีกลยุทธ์เข้ามาประกอบ
3. Strategy is position; that is, it reflects decisions to offer particular products or services in particular markets.: กลยุทธ์ เพื่อวางจุดยืนที่ชัดเจน จะสะท้อน ให้เห็นถึง สินค้า และ บริการ ในตลาด ที่เฉพาะเจาะจง
4. Strategy is perspective, that is, vision and direction. : กลยุทธ์ คือการมองไปข้างหน้า หรือ เรียกว่า เป้าหมายของ วิสัยทัศน์
3. การกำหนดกลยุทธ์ (Strategy Formulation)
การกำหนดกลยุทธ์ เป็นการพัฒนาแผนระยะยาวบนรากฐานของโอกาสและอุปสรรค ที่ได้จากการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก และการวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อนที่ได้จาการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน โดยองค์การจะต้องกำหนดและเลือกกลยุทธ์ที่ดีที่สุดที่เหมาะสมกับองค์การที่สุด
Michel Robert ได้กล่าวถึงขั้นตอนในการสร้างกลยุทธ์ไว้ในหนังสือ e-Strategy ที่อาจแตกต่างไปจากทั่ว ๆ ไปว่า ขั้นตอนในการสร้างกลยุทธ์จะอยู่บนพื้นฐานของสิ่งที่เราทำได้ดีที่สุด What you do best แต่ไม่ได้อยู่บนพื้นฐานของสิ่งที่คู่แข่งขันของเราทำอยู่ (Not what the others do) ซึ่งแนวคิดนี้ใช้ได้ดีทั้งธุรกิจการผลิตและธุรกิจการบริการ โดยมีขั้นตอน 4 ขั้นตอน คือ
1. ระบุแรงขับดัน (Driving Force) ขององค์การ ที่สามารถช่วยให้มีความได้เปรียบทางการแข่งขัน ซึ่งเกี่ยวข้องกับจุดแข็งที่องค์การมีอยู่ เช่น การที่องค์การมีเทคโนโลยีที่แตกต่าง องค์การสามารถใช้เทคโนโลยีเป็นตัวนำสำคัญในการดำเนินงานได้ เป็นต้น
2. สร้างกรอบแนวคิดทางธุรกิจ (Business Concept) อย่างสั้น ๆ เพื่อแสดงว่าจะใช้แรงขับดันนั้นอย่างไร เช่น จะใช้เทคโนโลยีนั้นผลิตสินค้าอะไร จะเจาะจงขายยังภูมิภาคใด
3. ระบุความเชี่ยวชาญขององค์การ (Area of Excellence) ที่เราต้องการ เพื่อนำมาใช้สนับสนุนกลยุทธ์ เช่น อาจจำเป็นต้องปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ให้สูงขึ้น หรือการสร้างความชำนาญในการขายและบริการแก่พนักงานขาย เป็นต้น
4. ระบุประเด็นสำคัญ (Critical Issues) หรือเรื่องที่เกี่ยวข้องและมีความสำคัญ ที่อาจจะต้องถูกปรับปรุงหรือเปลี่ยนแปลง เพื่อให้เอื้อต่อการนำกลยุทธ์ไปดำเนินการ เช่น โครงสร้าง (Structure) กระบวนการหรือระบบ (Process/System) ทักษะและความสามารถ (Skills/Competencies) ระบบการให้ผลตอบแทน (Compensation) เป็นต้น
อย่างไรก็ตาม แม้ว่าจะมีทฤษฎีที่ว่าด้วยกลยุทธ์ที่สามารถนำมาพิจารณาใช้ได้มากมาย แต่ย่อมไม่มีทฤษฎีหรือแนวทางจัดการใดใช้ได้กับทุกสถานการณ์ ดังนั้นจึงไม่มีสูตรสำเร็จในการกำหนดกลยุทธ์และสร้างกลยุทธ์ที่สามารถใช้ได้กับทุกสถานการณ์ แต่อย่างน้อยในการกำหนด กลยุทธ์นั้นควรจะได
พิจารณาเกณฑ์ต่อไปนี้ประกอบด้วย เช่น
* เป็นกลยุทธ์ที่ตอบสนองต่อสภาพแวดล้อมภายนอก
* เป็นกลยุทธ์ที่สร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน
* เป็นกลยุทธ์ที่สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ พันธกิจ และวัตถุประสงค์ในระยะยาว
* เป็นกลยุทธ์ที่มีความยืดหยุ่น เหมาะสม
* เป็นกลยุทธ์ที่เป็นไปได้
โดยผู้บริหารต้องพยายามตอบคำถามว่าทำอย่างไรองค์การจึงจะไปถึงเป้าหมายที่ได้กำหนดไว้ได้ โดยใช้ความได้เปรียบในการแข่งขันขององค์การกำหนดเป็นกลยุทธ์ ทั้งนี้จะต้องคำนึงถึงระดับที่แตกต่างกันของกลยุทธ์ด้วย ซึ่งมีทั้งสิ้น 3 ระดับ คือ
1) กลยุทธ์ระดับองค์การ (Corporate Strategy)
เป็นกลยุทธ์ที่ครอบคลุมและบ่งบอกถึงกลยุทธ์โดยรวม และทิศทางในการแข่งขันขององค์การว่า องค์การจะมีการพัฒนาไปสู่ทิศทางใด จะดำเนินงานอย่างไร และจะจัดสรรทรัพยากรไปยังแต่ละหน่วยขององค์การอย่างไร เช่น การดำเนินธุรกิจแบบครบวงจร การขยายตัวไปในธุรกิจที่ไม่เกี่ยวข้องกันเลย เป็นต้น ตัวอย่างเครื่องมือ (Tools) ที่ช่วยในการกำหนดกลยุทธ์ในระดับองค์การ เช่น Boston Consulting Group Matrix, McKinsey 7 - S Framework เป็นต้น
2)กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business Strategy)
เป็นการกำหนดกลยุทธ์ในระดับที่ย่อยลงไป จะมุ่งปรับปรุงฐานะการแข่งขันขององค์การกับคู่แข่ง และระบุถึงวิธีการที่องค์การจะใช้ในการแข่งขัน มุ่งปรับปรุงฐานะการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ให้สูงขึ้น โดยอาจรวมกลุ่มผลิตภัณฑ์ที่คล้ายกันไว้ด้วยกัน ภายในหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ (Strategic Business Unit - SBU) เดียวกัน กลยุทธ์ระดับธุรกิจของ SBU นี้จะมุ่งการเพิ่มกำไร (Improving Profitability) และขยายการเติบโต (Growth) ให้มากขึ้น บางครั้งจึงเรียกกลยุทธ์ในระดับนี้ว่ากลยุทธ์การแข่งขัน (Competitive Strategy) ซึ่งโดยทั่วไปจะมีอยู่ 3 กลยุทธ์ คือ การเป็นผู้นำด้านต้นทุนต่ำ (Cost Leadership) การสร้างความแตกต่าง (Differentiation) และ การจำกัดขอบเขตหรือการมุ่งเน้นหรือการรวมศูนย์ (Focus Strategy)


3) กลยุทธ์ระดับปฏิบัติการ (Operational Strategy)
เป็นการกำหนดกลยุทธ์ที่ครอบคลุมวิธีการในการแข่งขัน แก่ผู้เกี่ยวข้องในหน่วยงาน (Function) ต่าง ๆ มุ่งเน้นให้แผนกงานตามหน้าที่พัฒนากลยุทธ์ขึ้นมา โดยอยู่ภายใต้กรอบของกลยุทธ์ระดับองค์การและกลยุทธ์ระดับธุรกิจ เช่น แผนการผลิต แผนการตลาด แผนการดำเนินงานทั่วไป แผนการด้านทรัพยากรบุคคล แผนการเงิน เป็นต้น
4. การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ (Strategy Implementation)
การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ คือกระบวนการที่ผู้บริหารแปลงกลยุทธ์และนโยบาย ไปสู่แผนการดำเนินงาน กำหนดรายละเอียดด้านต่าง ๆ เช่น ด้านงบประมาณ หรือวิธีการดำเนินงาน ซึ่งกระบวนการนี้อาจจะเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงภายในด้านวัฒนธรรม โครงสร้าง หรือระบบการบริหาร เพื่อให้สามารถดำเนินการตามกลยุทธ์ได้อย่างเป็นรูปธรรม โดยทั่วไปจะประกอบด้วย 4 องค์ประกอบ คือ
1) ขั้นตอนของการกำหนดแผนและการจัดสรรทรัพยากร (Resources Allocation)
2) ขั้นตอนของการปรับโครงสร้างองค์การ เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงของการใช้กลยุทธ์และการใช้ทรัพยากร เป็นต้น
3) ขั้นตอนของการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงในส่วนของระบบและการพัฒนาทรัพยากรบุคคล เช่น เรื่องระบบข้อมูลข่าวสาร ระบบบริหารบุคคล (การให้การศึกษา การให้การอบรม การกระตุ้น ส่งเสริมให้บุคลากรในองค์การทำงานได้อย่างเต็มที่และมีประสิทธิภาพ) เป็นต้น
4) การกระจายกลยุทธ์ (Strategic Deployment) หากองค์การมีการสร้างวิสัยทัศน์ สร้างพันธกิจขึ้นมาแล้ว แต่ไม่ได้มีการดำเนินการก็จะทำให้เกิดการสูญเปล่า (Waste) ได้ เพราะแม้ว่าแผนเหล่านั้นจะเป็นแผนงานที่ถูกจัดทำมาอย่างดี ผ่านการระดมความคิดมาอย่างเข้มข้นเพียงใดก็ตาม หากไม่ลงมือปฏิบัติก็ย่อมไม่เกิดผลเป็นรูปธรรมขึ้น
ดังนั้นเพื่อทำให้เกิดผลจึงจำเป็นต้องมีการกระจายแผนไปยังทุก ๆ ส่วนทั่วทั้งองค์การ โดยต้องสอดประสานกับบทบาทหน้าที่ของหน่วยงานต่าง ๆ อย่างชัดเจน และเข้าใจได้ ซึ่งจากเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ (Strategic goals) อาจถูกแปลงเป็นเป้าหมายย่อย (Sub-goals) กำหนดเป็นเป้าหมายประจำปี (Annual goals) จากนั้นจะแตกไปเป็นเป้าหมายของแต่ละกลุ่ม แต่ละโครงการ
เพื่อให้ทราบว่า เป้าหมายของตนเองที่ชัดเจนนั้นคืออะไร และควรจะดำเนินการที่เรื่องใดก่อน ซึ่งนอกจากจะทำให้ผู้ปฏิบัติงานในระดับล่างสุดเข้าใจเป้าหมายที่ไม่คลาดเคลื่อนแล้ว ยังมีประโยชน์ต่อกระบวนการในการวัดผลที่เหมาะสมด้วย ทั้งยังช่วยให้มีการจัดสรรทรัพยากรอย่างเหมาะสมพอดี เพียงเพื่อให้บรรลุผลในแต่ละกลุ่มหรือแต่ละโครงการ นั่นเอง
ความสำเร็จขององค์การนั้นเกี่ยวข้องกับประสิทธิภาพในการนำกลยุทธ์ไปประยุกต์ปฏิบัติ ทั้งนี้ผู้บริหารควรมีการมอบหมาย และกำหนดแนวทางหรือวิธีการในการปฏิบัติงาน สิ่งที่สำคัญในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติให้ประสบผลสำเร็จนั้น ผู้ปฏิบัติจะต้องมีความรู้ ความเข้าใจ และทักษะในการปฏิบัติงานอย่างถ่องแท้

5. การประเมินผลและการควบคุม (Evaluation and Control)
การควบคุมกลยุทธ์ เป็นหน้าที่สำคัญที่เกี่ยวข้องกับการติดตาม ตรวจสอบ ประเมินผลกลยุทธ์ที่นำไปปฏิบัติ ทั้งนี้ในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัตินั้นมักจะเกิดข้อผิดพลาดที่ต้องการการปรับปรุง เพื่อให้แน่ใจว่ากลยุทธ์นั้นจะก่อให้เกิดผลการปฏิบัติงานที่ตรงตามแผนที่ได้ตั้งไว้
การตรวจสอบกลยุทธ์ (Strategic Control) จะมีการวัดผลทั้งในเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ มีการกำหนดเกณฑ์และมาตรฐาน โดยมาตรวัดการดำเนินงานที่เหมาะสมกับแต่ละองค์การ ซึ่งในแต่ละองค์การจะมาตรฐานและเกณฑ์การดำเนินงานของตนเอง ทั้งนี้การกำหนดมาตรฐานควรมีความระมัดระวังเพื่อให้สามารถสะท้อนผลการทำงานได้อย่างเป็นรูปธรรม
ในการติดตาม ควบคุม และประเมินผลนั้น จำเป็นที่จะต้องมีการจัดตั้งหน่วยงานขึ้นมาดูแลแผนกลยุทธ์โดยเฉพาะ ซึ่งจะต้องมีบุคลากรที่มีความรับผิดชอบเต็มเวลาที่สามารถทุ่มเทให้กับการติดตามและประเมินผลได้อย่างเต็มที่ หน่วยงานนี้ควรอยู่กับฝ่ายวางแผนที่มีผู้บริหารในฝ่ายอยู่ในระดับผู้บริหารชั้นสูง อย่างไรก็ตามในการดำเนินกลยุทธ์นั้น จำเป็นต้องได้รับความร่วมมือที่ดีจากทุกฝ่ายตลอดเวลา จึงอาจมีความจำเป็นในการตั้งคณะกรรมการติดตามและประเมินผลแผนกลยุทธ์ ที่ประกอบด้วยผู้แทนระดับบริหารจากฝ่ายต่าง ๆ ขึ้นร่วมด้วย

ส่วนที่ 2 (ต่อ)

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกองค์การ (External Analysis)ประกอบด้วย สภาพแวดล้อมทั่วไปและสภาพแวดล้อมที่เกี่ยวกับการดำเนินงาน
สภาพแวดล้อมทั่วไป (General Environment) สามารถส่งผลกระทบต่อองค์การได้ ยกตัวอย่างเช่น หากรัฐออกกฎหมายที่เอื้อต่อการดำเนินธุรกิจ ก็จะส่งผลดีต่อโอกาสในการดำเนินงานขององค์การ เช่น ค่าธรรมเนียมการโอน ที่ดิน หรือ ค่าดอกเบี้ย ในการซื้อ ทรัพย์สิน เป็นต้น หรือการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีที่รวดเร็วอาจส่งผลให้สินค้ามีความล้าสมัยอย่างรวดเร็ว เช่น การสร้างบ้านสมัยใหม่ มี ผนังสำเร็จรูป ทำให้ประหยัดเวลา คำถาม คือ ผู้รับเหมา ขนาดกลาง และ ขนาดย่อม จะแช่งขัน อย่างไร? เป็นต้น แต่อย่างไรก็ตาม สภาพแวดล้อมทั่วไป เป็นสภาพแวดล้อมที่มีความสำคัญ แต่อาจจะไม่ใช่สิ่งแวดล้อมที่เข้ามาเกี่ยวข้องกับองค์การโดยตรงแต่เป็นสภาพแวดล้อมโดยทั่วไป มีตัวแบบในการพิจารณา คือ PEST Environment
PEST Environment ได้แก่
สภาพแวดล้อมด้านการเมือง (Political Environment –P) สภาพแวดล้อมด้านเศรษฐกิจ (Economic Environment –E) สภาพแวดล้อมด้านสังคม (Sociological Environment –S) สภาพแวดล้อมด้านเทคโนโลยี (Technology Environment –T)
§ สภาพแวดล้อมที่เกี่ยวกับการดำเนินงาน (Task Environment) ไมเคิล อี พอร์ตเตอร์ (Michael E.Poter ) ได้เสนอตัวแบบการวิเคราะห์สภาพการแข่งขัน โดยใช้ตัวแบบที่ชื่อ The Five Competitive Force ซึ่งจะทำให้เราทราบถึงสมรรถภาพคู่แข่งที่เข้ามาใหม่ ทราบความต้องการของลูกค้า สามารถสร้างความร่วมมือกับผู้จัดส่งวัตถุดิบ การระมัดระวังไม่ให้ลูกค้าหันไปให้ความสนใจสินค้าทดแทน และโดยเฉพาะอย่างยิ่งเป็นตัวแบบที่ช่วยในการวิเคราะห์คู่แข่งได้เป็นอย่างดี
3.แบบจำลองแรงผลักทั้ง 5 The Five Competitive Force
แบบจำลองแรงผลักทั้ง 5 คือ แบบจำลองที่ใช้ในการวิเคราะห์สภาวะการแข่งขันที่เกิดจากแรงทั้ง 5 ผู้ค้นคิดแบบจำลองหรือเครื่องมือดังกล่าวคือ Michael E. Porter ผู้เชี่ยวชาญทางด้านการวางกลยุทธ์ที่มีชื่อเสียงโด่งดังของ Harvard Business School
Porter ได้กล่าวไว้ว่า สภาวะการแข่งขันในอุตสาหกรรมใด ๆ ก็ตามแต่จะถูกกำหนดด้วยแรงผลักทั้ง 5 ได้แก่
คู่แข่งขันรายใหม่

คู่แข่งปัจจุบัน
สินค้าทดแทน
ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
· รัฐบาล
· ชุมชน
อำนาจต่อรองของลูกค้า
อำนาจต่อรองของ ซัพพลายเออร์









ภาพ แบบจำลองแรงผลักทั้ง 5 ที่มา: Michael E. Porter
1. แรงผลักจากการแข่งขันของคู่แข่งขันที่มีอยู่ในปัจจุบันของอุตสาหกรรมธุรกิจการเกษตร หรือการแข่งขันที่มีอยู่เดิม (Intensity of Rivalry among Existing Competitor)
พิจารณาจากจำนวนคู่แข่งขัน การพัฒนาเทคโนโลยีของคู่แข่งขันและอัตราการเติบโตของตลาด ถ้าอุตสาหกรรมยังเติบโตสูงการแข่งขันก็จะไม่รุนแรง นอกจากนี้อุตสาหกรรมที่มีการลงทุนในสินทรัพย์ถาวรมากจะมีต้นทุนคงที่สูง ซึ่งจำเป็นต้องผลิตสินค้าจำนวนมากเพื่อให้มีต้นทุนคงที่ต่อหน่วยต่ำลง ลักษณะเช่นนี้จะทำให้มีอุปทานของสินค้าออกมามากและเกิดการแข่งขันที่รุนแรงตามมาได้ มีปัจจัยที่เกี่ยวข้อง 8 ประการ
การวิเคราะห์ การแข่งขันที่มีอยู่เดิม จากปัจจัย 8 ประการ
1) จำนวนคู่แข่งที่มีศักยภาพใกล้เคียงกัน (Numerous or Equally Balanced Competitors) กล่าวคือถ้าหากไม่มีผู้นำการตลาดอยู่การแข่งขันก็จะสูง เพราะแต่ละรายมีศักยภาพใกล้เคียงกัน
2) อัตราการเติบโตของอุตสาหกรรมนั้นๆ เริ่มหดตัว (Slow Industry Growth) กล่าวคือ ขนาดตลาดลดขนาดลง ทำให้เกิดการแย่งชิงส่วนแบ่งการตลาดมากขึ้น
3) การเพิ่มกำลังการผลิตที่สูงมากเกินไป (High Fixed of Storage Costs) ของธุรกิจในอุตสาหกรรมอาจจะนำไปสู่สงครามการตัดราคาได้
4) การที่สินค้าและบริการของอุตสาหกรรมนั้นๆ ไม่มีความแตกต่าง (Lack of Differentiation of Switch Costs) ดังนั้นจึงทำให้กลุ่มลูกค้าเป้าหมาย ตัดสินใจซื้อสินค้าด้วยปัจจัยในเรื่องราคาและบริการ
5) การเพิ่มกำลังผลิตมากจนเกินไป (Capacity Augmented in Large Increment) ทำให้เกิดภาวการณ์ล้นตลาดของสินค้าในอุตสาหกรรมนั้น นำไปสู่สภาวะการตัดราคา
6) คู่แข่งบางรายในอุตสาหกรรมนั้นปรับเปลี่ยนนโยบายในการแข่งขันบ่อยครั้ง (Diverse Competitors) ส่งผลให้การแข่งขันในอุตสาหกรรมนั้น ๆ ยากแก่การคาดการณ์ และกำหนดกลยุทธ์
7) มีธุรกิจที่ประสบผลสำเร็จหลายบริษัท (High Strategic Stakes) เข้าสู่อุตสาหกรรมนั้น
8) ความยากลำบากในการถอนตัวจากอุตสาหกรรมนั้น (High Exit Barriers) เช่น ได้ลงทุนไปเป็นเงินจำนวนมหาศาลถ้าถอนตัวจะไม่คุ้มค่าจึงทำให้ธุรกิจที่อยู่ในอุตสาหกรรมนั้นจำเป็นต้องต่อสู่เพื่อความอยู่รอดซึ่งส่งผลให้การแข่งขันรุนแรง
2. แรงจากการคุกคามของคู่แข่งขันรายใหม่ หรืออุปสรรคในการเข้าสู่อุตสาหกรรม (Barriers to entry)
ถ้าคู่แข่งขันเข้ามาสู่อุตสาหกรรมได้ง่าย การแข่งขันในอุตสาหกรรมก็จะรุนแรง เป็นอุปสรรคในการทำธุรกิจในอนาคต สิ่งกีดกันดังประกอบไปด้วย 7 ประการ สิ่งกีดกันคู่แข่งขันรายใหม่ 7 ประการประกอบไปด้วย ดังนี้
1) การประหยัดจากปริมาณ (Economic of Scales) เช่น การประหยัดจากการซื้อวัตถุดิบที่มีปริมาณ หรือใช้ผลิตภัณฑ์ ในการผลิตในปริมาณมาก จะทำให้ต้นทุนต่อหน่วยต่ำลง ดังนั้น ผู้ประกอบการที่มีการประหยัดจากปริมาณสูง ย่อมได้เปรียบผู้ประกอบการที่มีการประหยัดจากปริมาณต่ำ
2) ความแตกต่างของสินค้า (Product Differentiation) จะช่วยให้ผู้ประกอบการสามารถสร้างตราสินค้าได้แข็งแกร่ง ซึ่งจะเป็นอุปสรรคต่อการสู่ธุรกิจ หรืออุตสาหกรรมนั้นๆ สำหรับผู้ประกอบที่มีสินค้า และบริการที่ไม่มีความแตกต่าง หรือมีความแตกต่าง หรือโดดเด่นน้อยกว่า
3) จำนวนเงินทุนที่ใช้ในการลงทุน ในธุรกิจหนึ่ง (Capital Requirement) ถ้าหากต้องใช้เงินทุนสูง ก็จะทำให้ยากที่เข้าสู่ธุรกิจ หรืออุตสาหกรรมนั้น ๆ
4) ต้นทุนในการเปลี่ยนการใช้สินค้า (Switching Costs) ของกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย ต้นทุนตัวนี้ จะมากหรือน้อยขึ้นกับความภักดีที่กลุ่มลูกค้าเป้าหมายมีต่อตราสินค้าหนึ่ง ๆ ซึ่งสืบเนื่องมาจากความแตกต่างของสินค้าแต่ละชนิด
5) การมีจุดกระจายที่สินค้าที่ดี (Access to Distribution Channels) ที่กระจายสินค้าได้อย่างรวดเร็ว ก็เป็นสิ่งที่ผู้ประกอบการจะต้องคำนึงถึง ผู้ประกอบการรายใดที่ขาด หรือมีจุดกระจายสินค้าที่ด้อยกว่าคู่แข่งก็ทำให้เกิดการเสียเปรียบในการแข่งขัน
6) การที่ผู้ประกอบการที่เข้ามาในอุตสาหกรรมก่อน (Cost Disadvantages Independent of Scale) ได้มีการพัฒนาในเรื่องการบริหารต้นทุนที่มีประสิทธิภาพ เช่น การนำเทคโนโลยีมาใช้ในการลดต้นทุน และประสบการณ์จากการเรียนรู้ข้อผิดพลาดต่างๆ (Learning Curve) จะช่วยให้ผู้ประกอบการที่เข้ามาก่อนได้เปรียบเหนือกว่าผู้ประกอบที่คิดจะเข้าสู่อุตสาหกรรม
7) นโยบายของรัฐ (Government Policy) มีการควบคุม หรือเกื้อกูลต่อผู้ประกอบการ เช่น อาจจะมีการให้สัมปทาน เป็นต้น
3. แรงจากการคุกคามของสินค้าทดแทน Pressure from Substitute หรือ สินค้าชนิดใหม่ที่จะมีทดแทนสินค้าชนิดเดิมที่มีอยู่
ทำให้อุตสาหกรรมนั้นมีแนวโน้มที่จะมีแข่งขันที่สูงมากขึ้น ถ้าผลิตภัณฑ์ของเรานอกจากจะต้องแข่งขันกับผลิตภัณฑ์ชนิดเดียวกันจากคู่แข่งขันแล้ว ยังมีสินค้าทดแทนที่เข้ามาแข่งขันด้วย การแข่งขันจะรุนแรงมากขึ้น โดยเฉพาะถ้าราคาสินค้าทดแทนถูกกว่าสินค้าของเรา ปัจจัยที่จะช่วยลดการคุกคามจากสินค้าทดแทน คือต้องพยายามสร้างความแตกต่างในตัวผลิตภัณฑ์รักษาคุณภาพ เพิ่มคุณค่าในตัวสินค้าและสร้างภาพพจน์ที่ดีอย่างต่อเนื่อง
สำหรับแรงจากการคุกคามของสินค้าทดแทนนั้น อำนาจการต่อรองของผู้ขายปัจจัยการผลิตไม่มีอำนาจในการต่อรองมากนัก เนื่องจากสินค้าประเภทนี้จะมีสินค้าจำนวนมากมายและหลากหลายประเภท เช่น เนื้อวัว สามารถทดแทนได้เกือบสมบูรณ์จากสินค้าเนื้อไก่ ทั้งยังมีราคาที่ถูกกว่า ดังนั้น จึงจำเป็นต้องใช้กลยุทธ์ให้ผู้บริโภคได้รับทราบข้อมูลข่าวสารให้ได้เห็นความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ในบางรูปแบบ เช่น การทำสเต็กที่หอมอร่อยเนื้อวัวจะทำให้สเต็กนั้นมีความพิเศษมากว่าเนื้อประเภทอื่นและจะเป็นอาหารจานพิเศษที่มีราคาสูงสำหรับแขกคนพิเศษเท่านั้น เป็นต้น หรือจุดแข็งที่เนื้อไก่แสดงให้เห็นว่ามีคลอเรสตรอลอร์น้อยกว่าเนื้อหมูและเนื้อวัว เพื่อตอบสนองลูกค้ากลุ่มที่รักษาสุขภาพ เป็นต้น
นอกจากคุณสมบัติของตัวผลิตภัณฑ์ จะมีบทบาทในเรื่องการแข่งขันแล้ว ผู้บริหารผลิตภัณฑ์จะมีอิทธิพลเสริมต่อแรงจากการคุกคามของสินค้าทดแทนการแข่งขันด้วยเช่นกัน ยกตัวอย่างเช่น Wal-mart จะมีสินค้าเหมือนหรือคล้ายคลึงกับร้านค้าอื่นๆ แต่ Wal-mart มีวิธีการบริหารจัดการ ที่แตกต่างจากร้านค้าอื่น ๆ จึงทำให้ Wal-mart สามารถสร้างความแตกต่าง และขจัดคู่แข่งร้านค้าอื่น ๆ ที่คล้ายคลึงกับ Wal-mart ได้อย่างห่างไกลจาก “อุปสรรคจากผลิตภัณฑ์ที่ทดแทน” ได้อย่างน่าสนใจ

4. แรงจากอำนาจต่อรองของลูกค้า (Bargaining Power of Buyers)
แรงจากอำนาจต่อรองของลูกค้า หรืออำนาจในการต่อรองให้สินค้ามีราคาต่ำลง แต่ต้องการคุณภาพที่ดีขึ้นหรือบริการที่ดีขึ้น ถ้าลูกค้ามีอำนาจต่อรองมากในอุตสาหกรรมส่งผลให้เกิดภาวการณ์แข่งขันรุนแรง เพราะอำนาจการต่อรองที่มากนี้ทำให้ลูกค้าสามารถต่อรองราคา และสามารถเปลี่ยนไปใช้ผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งได้ การตรวจสอบปัจจัยที่จะทำให้ผู้ซื้อมีอำนาจต่อรองมากอาจพิจารณาได้จาก
1) การที่ลูกค้าซื้อสินค้าในปริมาณมาก
2) กลุ่มลูกค้ามีการรวมตัวกันเพื่อสร้างอำนาจต่อรอง
3) ผลิตภัณฑ์ที่จำหน่ายของผู้ขายแต่ละรายไม่มีความแตกต่าง
4) ลูกค้ามีข้อมูลเกี่ยวกับต้นทุนของผู้ขายแต่ละราย
ลูกค้าจะมีอำนาจการต่อรองสูง เช่น จะซื้อผลิตภัณฑ์จากคู่แข่งไหนหรือประเทศไหนก็ได้ ได้แก่ สินค้าเนื้อไก่ที่ไทยและบราซิลต่างส่งออกไปยุโรป ผู้บริโภคยุโรปสามรถเลือกผลิตภัณฑ์จากบราซิลหรือจากของไทยได้เหมือนกัน ดังนั้นจึงขึ้นอยู่ว่าผู้ผลิตไทยจะทำให้ผลิตภัณฑ์เกิดความแตกต่างและสามารถสร้างอำนาจต่อรองกับลูกค้าได้
นอกจากนี้เพื่อให้เห็นความหมายของแรงจากอำนาจต่อรองของลูกค้าชัดเจนขึ้น จึงนำความหมายของคำว่าตลาด หรือกลุ่มผู้ซื้อ/กลุ่มลูกค้าเป้าหมาย มาแสดงดังนี้
ตลาด หรือกลุ่มผู้ซื้อ/กลุ่มลูกค้าเป้าหมาย (พิภพ อุดร, 2543) ผู้บริหารต้องรู้จักผู้ซื้อหรือกลุ่มลูกค้าเป้าหมายของกิจการอย่างลึกซึ้งและเป็นระบบ โดยทั่วไปแล้วกลุ่มผู้ซื้อหรือกลุ่มเป้าหมายอาจแบ่งคร่าว ๆ ได้เป็น 2 กลุ่มใหญ่ คือผู้ซื้อที่เป็นผู้บริโภคทั่วไป และผู้ซื้อที่เป็นองค์กร ซึ่งกระบวนการในการทำความเข้าใจกับกลุ่มเป้าหมาย ควรเริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์ตลาดในภาพรวม โดยที่ขั้นตอนแรก คือการแบ่งตลาดออกเป็นส่วน ๆ ทั้งนี้โดยพยายามให้กลุ่มลูกค้าเป้าหมายที่มีพฤติกรรม และการตอบสนองต่อกระบวนการทางการตลาดที่คล้ายคลึงกันอยู่ในกลุ่มเดียวกัน แต่ให้มีความแตกต่างกันอย่างชัดเจนในระหว่างกลุ่ม กิจการควรเลือกกลุ่มเป้าหมายที่น่าสนใจ โดยพิจารณาจากขนาดของกลุ่ม อัตราการเติบโต กำลังซื้อ ตลอดจนความยากง่ายในการเข้าถึงกลุ่มเป้าหมาย ดังกล่าว ปัจจัยที่นิยมใช้ในการแบ่งส่วนตลาดมี 4 กลุ่มหลัก ๆ คือ ปัจจัยด้านประชากรศาสตร์ (เช่น เพศ อายุ อาชีพ รายได้ การศึกษา) ปัจจัยด้านภูมิศาสตร์ (เช่น เขตที่อยู่อาศัย ภาค ประเทศ) ปัจจัยด้านจิตวิทยา (เช่น บุคลิกภาพ ทัศนคติ รูปแบบการดำเนินชีวิต) และปัจจัยด้านพฤติกรรม (เช่น สถานภาพผู้ใช้ ความถี่ในการใช้ ความซื่อสัตย์ต่อตรายี่ห้อ) ตัวอย่างของการแบ่งส่วนตลาดโดยคำนึงถึงสถานภาพผู้ใช้ อาจแบ่งตลาดเป้าหมายออกเป็นกลุ่มหลักๆ ได้ดังต่อไปนี้คือ
1) กลุ่มลูกค้าปัจจุบัน : ได้แก่สมาชิกหรือผู้ซื้อ/ผู้ใช้บริการในปัจจุบัน โดยผู้บริหารควรต้องเข้าใจถึงเหตุผลในการซื้อ เหตุผลที่ไม่ซื้อบริการจากคู่แข่ง ภาพลักษณ์ของกิจการเมื่อเทียบกับคู่แข่ง ระดับคุณภาพการบริการในสายตาของลูกค้ากลุ่มนี้ ความพึงพอใจต่อแง่มุมต่าง ๆ ตลอดจนความผูกพันที่มีต่อกิจการ
2) กลุ่มลูกค้าของคู่แข่ง : ได้แก่สมาชิก หรือผู้ซื้อ/ผู้ใช้บริการของคู่แข่งในปัจจุบัน โดยผู้บริหารต้องเข้าใจมุมมอง และเหตุผลในการซื้อของผู้บริโภคกลุ่มดังกล่าวว่า เหตุใดกลุ่มนี้จึงสนใจในบริการของคู่แข่งมากกว่าของกิจการ ผู้บริโภคกลุ่มดังกล่าวมีความผูกพันกับบริการของคู่แข่งมากน้อยเพียงใด มีโอกาสในการเปลี่ยนมาใช้บริการของกิจการหรือไม่ ด้วยวิธีการใด
3) กลุ่มอดีตลูกค้า : ได้แก่ผู้ที่เคยเป็นสมาชิก หรือผู้ซื้อ/ผู้ใช้บริการของกิจการ แต่ปัจจุบันหันไปใช้บริการของคู่แข่ง หรือไม่ได้ใช้บริการที่ใดอีกต่อไป ผู้บริหารควรต้องเข้าใจกลุ่มนี้เป็นอย่างดีเช่นกัน เพื่อป้องกันไม่ให้สูญเสียลูกค้าให้กับคู่แข่ง หรือบริการทดแทนอื่น ๆ เพราะไม่เช่นนั้นจะทำให้ฐานลูกค้าของกิจการเล็กลงไปเรื่อย ๆ แม้ว่าจะพยายามสร้างลูกค้าใหม่ให้เพิ่มขึ้นตลอดเวลาก็ตาม
4) กลุ่มลูกค้าที่เป็นไปได้ : ได้แก่ผู้บริโภคที่มีแนวโน้มความต้องการที่จะใช้สินค้าและ บริการของกิจการ หรือของคู่แข่ง แต่ยังไม่เคยเป็นสมาชิกหรือซื้อสินค้า และบริการของกิจการเลย สำหรับกลุ่มนี้ ผู้บริหารควรต้องเข้าใจเหตุผลของการชะลอการตัดสินใจของผู้บริโภคว่าเป็นเพราะเหตุใด เพราะไม่เห็นความจำเป็น หรือเพราะไม่มีเวลา ไม่มีความรู้มากพอจึงไม่กล้าตัดสินใจ เมื่อเข้าใจในเหตุผลดังกล่าวเป็นอย่างดีจึงจะสามารถโน้มน้าว และนำเสนอบริการที่ตรงใจผู้บริโภคกลุ่มนี้ได้
5) กลุ่มที่ไม่ใช่ลูกค้าที่เป็นไปได้ : ได้แก่ผู้บริโภคที่ไม่มีความต้องการ หรือโอกาสที่จะใช้สินค้าและบริการด้วยสภาพธรรมชาติของร่างกายหรือสิ่งแวดล้อม ตัวอย่างเช่น ผู้ชายโดยทั่วไปมักไม่มีจำเป็นที่จะใช้บริการการตรวจมะเร็งเต้านม เป็นต้น กลุ่มนี้ต่างจากกลุ่มข้างต้นตรงที่เป็นกลุ่มที่ไม่ต้องใช้บริการด้วยเหตุผลตามธรรมชาติ ไม่ใช่เป็นเพราะไม่เห็นความจำเป็น หากแต่ไม่มีความจำเป็นในการใช้บริการของกิจการ ด้วยเหตุนี้ตลาดเป้าหมายของกิจการบริการจึงมักไม่รวมถึงผู้บริโภคกลุ่มดังกล่าว
5. แรงจากอำนาจต่อรองของซัพพลายเออร์ (Bargaining Power of Suppliers) หรือ อำนาจต่อรองของผู้ขาย โดยการขึ้นราคาวัตถุดิบ หรือลดคุณภาพของวัตถุดิบ
ซัพพลายเออร์ในที่นี้หมายถึง ผู้ขายวัตถุดิบหรือผู้แทนจำหน่ายในช่องทางการจัดจำหน่ายสินค้าของเราก็ได้ ถ้าซัพพลายเออร์มีอำนาจต่อรองมาก เช่น ขึ้นราคาวัตถุดิบหรือกำหนดเงื่อนไขการจำหน่ายสินค้า ลักษณะเช่นนี้ผู้ขายสินค้าจะต้องแข่งขันกันมาก (ประยงค์ มีใจซื่อ, 2542 หน้า 37) ได้สรุปสถานการณ์ที่ทำให้เกิดอำนาจต่อรองสำหรับ ซัพพลายเออร์มีหลายประการเช่น
1) มีซัพพลายเออร์น้อยราย
2) หาสินค้าทดแทนได้ยากหรือไม่มีสิ่งทดแทน
3) ความสำคัญของสินค้าหรือบริการของซัพพลายเออร์ที่มีต่อผู้ซื้อ
4) ซัพพลายเออร์สร้างความแตกต่างในตัวผลิตภัณฑ์สูง
5) การเปลี่ยนซัพพลายเออร์ก่อให้เกิดต้นทุนสูง
นอกจากนี้ (อัจฉรา จันทร์ฉาย, 2549) ยังระบุว่าในการวิเคราะห์ปัจจัย 5 ประการของแบบจำลองแรงผลักทั้ง 5 ให้มีประสิทธิภาพ การวิเคราะห์ควรศึกษาปัจจัยประกอบการแข่งขันของอุสาหกรรมเพิ่มขึ้นอีก ได้แก่
ข้อมูลคู่แข่งที่ควรทราบ
o มีใครอยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกับเราบ้าง
o ใครมียอดขาย และส่วนแบ่งการตลาดสูงสุด
o ใครมีฐานะการเงินและกำไรดีกว่ากัน
o ใครมีกลยุทธ์ทางด้านการตลาดเหนือกว่ากัน
o ใครมีการขยายตัวธุรกิจต่อเนื่องทั้งในแนวดิ่งและแนวนอน
o ใครมีต้นทุนต่ำกว่ากัน
o โครงสร้างขององค์กรและวัฒนธรรมของคู่แข่งขันเป็นอย่างไร
o ใครคือผู้บริหารและผู้ถือหุ้นใหญ่
o ใครมีบุคลากรที่มีคุณภาพ
o ใครมีเทคโนโลยีดีกว่ากัน ขนาดของโรงงาน อายุของเครื่องจักร
o เครือข่ายในธุรกิจต่าง ๆ
o วิสัยทัศน์ในการบริหารงานขององค์กร
o การวิจัยและพัฒนา
o ภาพลักษณ์ขององค์กร
o ศักยภาพของคู่แข่งขันในอนาคต
ข้อมูลอุตสาหกรรมที่ควรทราบ
§ ขนาดของตลาด (Market size)
§ อัตราการเติบโตของอุตสาหกรรม
§ วงจรชีวิตของอุตสาหกรรม
§ จำนวนธุรกิจในอุตสาหกรรม
§ ขอบเขต รูปแบบการแข่งขันในอุตสาหกรรม
§ ความยากง่ายในการทำธุรกิจต่อเนื่อง
§ ความยากง่ายในการเข้าและออกจากอุตสาหกรรม
§ ขนาดของอุตสาหกรรมที่ประหยัด
§ ความก้าวหน้าด้านเทคโนโลยีในอุตสาหกรรม
§ กำลังการผลิตรวมในอุตสาหกรรมและอัตราการใช้งาน
§ อัตรากำไรของอุตสาหกรรม
§ ประสบการณ์และการเรียนรู้ในอุตสาหกรรม
§ ชนิด และขนาดลูกค้าในอุตสาหกรรม
§ ลักษณะของสินค้าและบริการในอุตสาหกรรม
ปัจจัยต่างๆ จะถูกนำไปใช้ในการวิเคราะห์ในแบบจำลอง 5 ปัจจัยของ Porter ผลที่ได้นี้จะมีประโยชน์หลายประการ เช่น ทำให้ทราบข้อได้เปรียบเสียเปรียบด้านการแข่งขันของเราเมื่อเทียบกับคู่แข่งขันในอุตสาหกรรม ข้อได้เปรียบนี้เราสามารถใช้ระบุเป็นโอกาสของธุรกิจ ส่วนข้อเสียเปรียบควรจะถูกบันทึกไว้เป็นอุปสรรคของธุรกิจในการแข่งขัน ซึ่งจะเป็นประโยชน์ในการกำหนดกลยุทธ์การแข่งขันในอุตสาหกรรมต่อไป
อย่างไรก็ตาม ปัจจุบันมีนักวิชาการหลายท่านได้ชี้แจงว่า ทฤษฏีของแบบจำลองแรงผลักทั้ง 5 ของ Porter กำลังล้าสมัย มีแนวความคิดใหม่ในเรื่องของการพัฒนาศักยภาพการแข่งขันเข้ามาแทนที่ เช่น Rubicon, 2007 ได้กล่าวไว้ในงานสัมมนาของ O’Reilly of Emerging Technology ว่าทฤษฏีใหม่เกี่ยวการแข่งขันจะมาจาก “ความคาดหวังของลูกค้า” หรือ consumer expectations ในรูปแบบพลังการแข่งขันทางการตลาด



นอกจากนี้ เครื่องมือ ที่ใช้ในการวิเคราะห์ศักยภาพการแข้งขัน 3 เครื่องมือ เพื่อหา กลยุทธื เพื่อนำมาใช้ในการบริหารเชิงกลยุทธ์ ดังกล่าว ข้างต้น แล้วนั้น ยังมีการกล่าวถึง การศึกษาพลังอำนาจทางการตลาดจาก 3 Cs (C. K. Prahalad and Venkat Ramaswamy, 2009) โดยผู้เขียนกล่าวว่าเป็นแบบจำลองใหม่ ที่เรียกว่า“Permeable Corporation”หรือองค์กรธุรกิจที่แทรกซึมได้
“การสร้าง: Creation”การต่อยอดทางความคิด เช่นสินค้าเกษตรพื้นฐานเป็นสินค้าเกษตรแปรรูป
“การบริโภค: Customization”เพื่อให้ผู้บริโภคมีทางเลือกด้วยการสื่อสาร
“การติดต่อสื่อสาร: Communication”การสื่อสารเพื่อให้ผู้บริโภคเห็นความแตกต่างของผลิตภัณฑ์

การของ การวิเคราะห์ และ ประโยชน์ ของ การวิเคราะห์อุตสาหกรรม
วิธี การของ การวิเคราะห์: การวิเคราะห์อุตสาหกรรมเป็นกิจกรรมเบื้องต้นที่กิจการควรกระทำเป็นประจำทุกปี เพื่อใช้เป็นข้อมูลในการวางแผนการดำเนินงานประจำปี (บางกิจการอาจจะมีการทบทวนผลการดำเนินงานทุกเดือน/ ทุกไตรมาส/ ทุก หกเดือน แล้ว แต่สถานการณ์) และกำหนดแนวกลยุทธ์ขององค์กรทั้งในระยะสั้นและระยะยาว
ประโยชน์ ของ การวิเคราะห์อุตสาหกรรม
การวิเคราะห์อุตสาหกรรมจะทำให้ทราบถึงประเด็นต่าง ๆ เพิ่มขึ้น ดังนี้
1) ปัจจัยสำคัญด้านเศรษฐกิจที่มีต่ออุตสาหกรรม
2) อุตสาหกรรมอยู่ในช่วงใดของวงจรชีวิตอุตสาหกรรม
3) ปัจจัยอะไรบ้างที่ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในอุตสาหกรรม และผลกระทบของปัจจัย ต่าง ๆ เหล่านี้มีอะไรบ้าง
4) ปัจจัยการแข่งขันในอุตสาหกรรมประกอบด้วยอะไรบ้าง และปัจจัยเหล่านั้นมีความเข้มแข็งมากน้อยเพียงใด
5) สถานภาพการแข่งขันขององค์กรธุรกิจต่าง ๆ ในอุตสาหกรรม
6) สภาวะการแข่งขันที่มีต่อองค์กรธุรกิจ
7) การวิเคราะห์คู่แข่งขันในอุตสาหกรรม 8) การกำหนดปัจจัยแห่งความสำเร็จในการแข่งขันของอุตสาหกรรม
เพื่อให้เห็นความสัมพันธ์ของปัจจัยจาก 1) การวิเคราะห์สถานการณ์ภายนอก และ 2) การวิเคราะห์สถานการณ์ภายในกับปัจจัยการแข่งขันของอุสาหกรรม จึงขอยกตัวอย่างกรณีศึกษา ของการวิเคราะห์ธุรกิจน้ำพริกสำเร็จรูปพร้อมรับประทาน ซึ่งเป็นสินค้าเกษตร และข้อมูลจากการวิเคราะห์ ใช้เป็นแนวทางในการวางแผนกลยุทธ์การตลาด ของธุรกิจได้ต่อไป
ตัวอย่าง การวิเคราะห์ธุรกิจน้ำพริกสำเร็จรูปพร้อมรับประทาน
ภาพรวมอุตสาหกรรม
น้ำพริก เป็นอาหารไทยแท้ที่คู่ครัวของคนไทยมาแต่โบราณ มีรูปแบบและวิธีการปรุงอย่างง่ายๆ ตามแบบไทยแท้ โดยการนำส่วนผสมที่ประกอบด้วยพืช ผัก สมุนไพร ที่มีคุณค่า และสรรพคุณทางยาที่หลากหลาย น้ำพริกแต่ละชนิดมีรสชาดที่เหมาะสมถูกปากคนไทย ทุกถิ่น ทุกภาค และทุกพื้นที่ จากสูตรต้นตำรับที่สืบทอดกันมาจากรุ่นหนึ่งสู่อีกรุ่นหนึ่ง และในปัจจุบัน ยังมีการคิดค้นตำรับใหม่ ๆ จากภูมิปัญญาชาวบ้านออกมาเป็นอาหารไทยแปลง คือ มีการดัดแปลงมาจากอาหารของต่างประเทศ หรือเป็นอาหารไทยที่รับมาจากต่างประเทศ บางชนิดคนไทยคุ้นเคยจนไม่รู้สึกว่าเป็นของชาติอื่น จนกระทั่งในปัจจุบันมีสูตรตำรับน้ำพริกออกมามากกว่าร้อยชนิด ในรูปแบบบรรจุภัณฑ์ที่สะอาด ถูกหลักอนามัย และซื้อหาได้สะดวก ซึ่งน้ำพริกจัดเป็นการถนอมอาหารวิธีหนึ่งที่สามารถเก็บไว้รับประทานได้นาน และบางชนิดสามารถเก็บไว้ได้นานหลายเดือน
ในปัจจุบันยังไม่มีผู้ที่ทำวิจัยว่าประเทศไทยมีผู้ผลิตน้ำพริกจำหน่ายเป็นจำนวนกี่ราย แต่มีการประมาณคร่าว ๆ ว่า มีกว่า 1,000 รายขึ้นไป และมีเกือบทุกจังหวัด ทุกภูมิภาคของประเทศ เนื่องจากน้ำพริกเป็นอาหารที่ทำได้ง่าย และแม้ว่าน้ำพริกจะมีหลายกลุ่ม หลายยี่ห้อ แต่เมื่อชิมแล้วแทบจะแยกไม่ออกเลยว่าเป็นของยี่ห้อใด อาจเป็นเพราะว่า ผู้ประกอบการแต่ละรายมีสูตร และฝีมือในการทำน้ำพริกที่ใกล้เคียงกัน
การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก
เป็นการศึกษาปัจจัยภายนอกที่มีผลกระทบต่ออุตสาหกรรมน้ำพริกสำเร็จรูป เช่น ปัจจัยด้านเศรษฐกิจ (Economic) สิ่งแวดล้อมทางกายภาพ (Physical Environment) โครงสร้างประชากร (Demographic) การพัฒนาทางด้านเทคโนโลยี (Technology) การเมืองและกฎหมาย (Legal and Political) สังคมและวัฒนธรรม (Social and Cultural) เป็นต้น ซึ่งปัจจัยต่าง ๆ เหล่านี้ มีเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา โดยวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกต่าง ๆ ที่มีผลกระทบต่ออุตสาหกรรมน้ำพริก ดังนี้
1. สภาพแวดล้อมด้านเศรษฐกิจมหาภาค
ภาวะเศรษฐกิจโลกและเศรษฐกิจในประเทศมีทิศทางที่ดีขึ้น หลังจากเกิดปัญหาเศรษฐกิจตกต่ำในช่วงที่ผ่านมานั้น และกำลังซื้อของประชาชนมีแนวโน้มเพิ่มขึ้น จะเห็นได้จากการเก็บรวบรวมข้อมูลของสำนักงานสถิติแห่งชาติ ที่รายได้โดยเฉลี่ยต่อเดือนของครัวเรือน เพิ่มขึ้นจาก 12,150 บาทต่อเดือนในปี 2543 เป็น 12,185 บาทต่อเดือนในปี 2544 ซึ่งเพิ่มขึ้น 0.3% ต่อปี และค่าใช้จ่ายโดยเฉลี่ยต่อเดือนของครัวเรือนเพิ่มขึ้นจาก 9,848 บาทต่อเดือนในปี 2543 มาเป็น 10,025 บาทต่อเดือนในปี 2544 ซึ่งเพิ่มขึ้น 1.8% ต่อปี ทำให้แนวโน้มการใช้จ่ายเงินเพื่อซื้อสินค้าของผู้บริโภคเพิ่มมากขึ้น
เนื่องจากวัตถุดิบทั้งหมดที่ใช้ในการผลิตน้ำพริก เป็นวัตถุดิบที่สามารถหาได้ภายในประเทศ โดยไม่ต้องนำเข้าจากต่างประเทศ ดังนั้น อัตราแลกเปลี่ยนทางการเงินจึงไม่มีผลต่อต้นทุนสินค้า
2. สภาพแวดล้อมทางกายภาพ
วัตถุดิบที่นำมาผลิตน้ำพริก ส่วนใหญ่เป็นวัตถุดิบจากธรรมชาติ ดังนั้นผลผลิตที่ได้จึงขึ้นอยู่กับสภาพภูมิอากาศเป็นสำคัญ หากเกิดภัยธรรมชาติย่อมส่งผลต่อปริมาณผลผลิต และอาจส่งผลต่อต้นทุนการวัตถุดิบด้วย นอกจากนี้ พริกยังเป็นผลผลิตจากธรรมชาติ ปราศจากการปรุง และสิ่งสังเคราะห์ใด ๆ

3. สภาพแวดล้อมทางการเมืองและกฎหมาย
รัฐบาลมีนโยบายส่งเสริมการลงทุนของภาคเอกชนอย่างจริงจัง โดยเฉพาะการส่งเสริมการลงทุนของผู้ประกอบการธุรกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (SMEs) ทำให้ประชาชนให้ความสนใจในการประกอบธุรกิจของตนเองมากขึ้น รวมทั้งการสนับสนุนธุรกิจชุมชนในโครงการหนึ่งตำบลหนึ่งผลิตภัณฑ์ จึงทำให้มีผู้ที่หันมาทำธุรกิจส่วนตัวมากขึ้นซึ่งสินค้าประเภทน้ำพริกมีผู้ให้ความสนใจมากเช่นกัน ดังนั้นจึงส่งผลกระทบทำให้ภาพรวมการแข่งขันในอุตสาหกรรมน้ำพริกรุนแรงขึ้น
4. สภาพแวดล้อมด้านเทคโนโลยี
วิธีการและเทคโนโลยีในการเก็บรักษาอาหารมีการพัฒนาให้ดีขึ้น โดยในปัจจุบันสามารถเก็บรักษาน้ำพริกให้คงรสชาดและคุณภาพไว้ให้นานขึ้น และเป็นการช่วยลดต้นทุนของเสียได้ นอกจากนี้ ยังมีการพัฒนาขั้นตอน อุปกรณ์และเทคโนโลยีในการผลิตน้ำพริกที่ทันสมัยมากกว่าในอดีต
การใช้เทคโนโลยีชีวภาพสมัยใหม่เข้ามาช่วยในด้านเกษตรกรรม เช่น การตัดแต่งพันธุกรรม (GMO) จะทำให้สามารถผลิตพริกที่มีคุณภาพและมีต้นทุนที่ต่ำลง แต่การใช้วัตถุดิบที่ผ่านการตัดแต่งพันธุ์กรรม อาจถูกต่อต้านจากบุคคลหรือผู้บริโภคบางกลุ่ม เนื่องจากยังมีการไม่เห็นด้วย และยังมีการต่อต้านการตัดแต่งพันธุ์กรรมของพืชอยู่ในปัจจุบัน
1. สภาพแวดล้อมด้านประชากร
ผลสำรวจการเปลี่ยนแปลงประชากร ระหว่างปี 2542-2568 ของสำนักงานสถิติแห่งชาติ มีรายละเอียดดังนี้ คาดว่าจำนวนประชากรมีแนวโน้มเพิ่มสูงขึ้น คือเพิ่มจาก 61.6 ล้านคนในปี 2542 เป็น 70 ล้านคน ในปี 2560 และในปีสุดท้ายของระยะเวลาที่ทำการคาดประมาณคือ พ.ศ. 2568 ประเทศไทยจะมีจำนวนประชากรเท่ากับ 72.1 ล้านคน แต่อย่างไรก็ตาม การเพิ่มขึ้นของประชากรจะเพิ่มขึ้นในอัตราลดลง คือในช่วงปี พ.ศ. 2542-2543 อัตราการเพิ่มของประชากรมีค่าประมาณร้อยละ 1.1 ต่อปี จากนั้นอัตราการเพิ่มจะค่อยๆ ลดลงทุกปี ซึ่งเมื่อจำนวนประชากรมีแนวโน้มเพิ่มสูงขึ้น จะทำให้อุตสาหกรรมส่วนใหญ่

ไม่มากหรือค่อนข้างคงที่ ทำให้รัฐสามารถจัดสรรงบประมาณและทรัพยากรโดยมุ่งเน้นการพัฒนาคุณภาพการศึกษาเป็นสำคัญ ซึ่งจะทำให้ประชาชนได้รับการศึกษาที่มีคุณภาพอย่างเต็มที่ ดังนั้นเมื่อผู้บริโภคได้รับความรู้และการศึกษามากขึ้น จะทำให้มีเหตุผลและฉลาดในการเลือกซื้อสินค้าที่มีคุณภาพมากขึ้น ทำให้สินค้าหรือผลิตภัณฑ์ที่จะขายได้ในอนาคตจะต้องมีคุณภาพและคุณค่าราคาเหมาะสม
จากการวิเคราะห์ปัจจัยต่าง ๆ ที่ได้กล่าวไว้นั้นไม่จำเป็นจะต้องเหมือนกันทุกกรณีศึกษา หรือพิจารณาในทุกปัจจัยในแต่ละรูปแบบธุรกิจ (Business Model) ปัจจัยแต่ละด้านจะเปลี่ยนไป ปัจจัยบางตัวอาจจะไม่มีผลในรูปแบบธุรกิจหนึ่งแต่อาจจะมีอิทธิพลต่ออีกรูปแบบธุรกิจหนึ่ง
สินค้าอุปโภคบริโภคมีโอกาสในการขยายตัวได้เช่นกัน
จากการสำรวจของสำนักงานสถิติแห่งชาติ ปรากฏว่าโครงสร้างอายุของประชากรจะค่อย ๆ เปลี่ยนไปจากการมีสัดส่วนประชากรในวัยเด็กมาก มาเป็นสัดส่วนประชากรในวัยเด็กลดลงแต่สัดส่วนประชากรสูงอายุ คือ อายุ 60 ปีขึ้นไป จะสูงขึ้นอย่างมากคือ จากประมาณ 5.6 ล้านคนในปี พ.ศ. 2542 มาเป็น 10.5 ล้านคนในปี พ.ศ. 2559
6. สภาพแวดล้อมด้านสังคม
ขนาดครัวเรือนในประเทศไทยมีแนวโน้มลดลง ทั้งนี้เนื่องจากคนนิยมมีบุตรน้อยลง แต่งงานช้าลงและมีครัวเรือนที่อยู่คนเดียวมากขึ้น ดังจะเห็นได้ว่าครัวเรือนในประเทศไทยในปี 2542 มีจำนวน 15.7 ล้านครัวเรือนมีขนาดครัวเรือนโดยเฉลี่ย 3.9 คน และครัวเรือนที่มีประชากรอยู่คนเดียวร้อยละ 8.6 เพิ่มจากการทำสำมะโนประชากรและเคหะปี 2533 ที่มีครัวเรือนดังกล่าวร้อยละ 5.1 และการที่ครอบครัวมีขนาดเล็กหรืออยู่คนเดียวทำให้มีความพิถีพิถันในการดำรงชีวิตลดลง และไม่นิยมทำน้ำพริกรับประทานเอง ดังนั้นน้ำพริกสำเร็จรูปจึงเป็นทางเลือกสำหรับผู้บริโภคมากขึ้น
การกระจายตัวของที่อยู่อาศัย
ในปี 2542 ประชากรในกรุงเทพฯ มีจำนวนมากที่สุด คือ 5,662,499 คน รองลงมาคือนครราชสีมาซึ่งมีจำนวน 2,540,662 คน และอันดับ 3 คือ อุบลราชธานีมีจำนวน 1,759,548 คน จะเห็นได้ว่ามีความแตกต่างของจำนวนประชากรในประเทศไทยในแต่ละจังหวัดค่อนข้างมาก และประชากรส่วนใหญ่จะกระจายอยู่ในเมืองใหญ่หรือจังหวัดใหญ่ โดยเฉพาะกรุงเทพฯ ซึ่งหากสินค้าสามารถทำการตลาดมุ่งเน้นที่ประชากรในเมืองใหญ่ก็จะมีฐานลูกค้าได้เป็นจำนวนมากพอสมควร
การศึกษา
ประชากรมีการศึกษาสูงขึ้น โดยข้อมูลจากกองสถิติสังคมสำนักงานสถิติแห่งชาติ รายงานว่าจำนวนปีการศึกษาโดยเฉลี่ยของประชากรอายุ 15 ปีขึ้นไป เพิ่มจาก 5.7 ปี ใน พ.ศ. 2533 เป็น 7.8 ปี ใน พ.ศ.2543 และประชากรในวัยเด็กที่ลดลงในช่วงเวลาของการคาดประมาณ พ.ศ. 2542-2559 ทำให้ประเทศไทยวางแผนจัดการศึกษา และทรัพยากรให้สอดคล้องกับจำนวนประชากรวัยเด็ก ที่เพิ่มขึ้น

ไม่มากหรือค่อนข้างคงที่ ทำให้รัฐสามารถจัดสรรงบประมาณและทรัพยากรโดยมุ่งเน้นการพัฒนาคุณภาพการศึกษาเป็นสำคัญ ซึ่งจะทำให้ประชาชนได้รับการศึกษาที่มีคุณภาพอย่างเต็มที่ ดังนั้นเมื่อผู้บริโภคได้รับความรู้และการศึกษามากขึ้น จะทำให้มีเหตุผลและฉลาดในการเลือกซื้อสินค้าที่มีคุณภาพมากขึ้น ทำให้สินค้าหรือผลิตภัณฑ์ที่จะขายได้ในอนาคตจะต้องมีคุณภาพและคุณค่าราคาเหมาะสม
จากการวิเคราะห์ปัจจัยต่าง ๆ ที่ได้กล่าวไว้นั้นไม่จำเป็นจะต้องเหมือนกันทุกกรณีศึกษา หรือพิจารณาในทุกปัจจัยในแต่ละรูปแบบธุรกิจ (Business Model) ปัจจัยแต่ละด้านจะเปลี่ยนไป ปัจจัยบางตัวอาจจะไม่มีผลในรูปแบบธุรกิจหนึ่งแต่อาจจะมีอิทธิพลต่ออีกรูปแบบธุรกิจหนึ่ง

ตัวอย่างการิเคราะห์ คู่แข่งการผลิตเนื้อไก่ ระดับประเทศ
กรณี การผลิตอุตสาหกรรมไก่ของประเทศ อาร์เจนติน่า

ปี 2008 อาร์เจนติน่าส่งออกได้ ประมาณ 137,000 ตัน นับเป็นการส่งออกที่เพิ่มขึ้นกว่า 80 % เมื่อเทียบกับปีก่อนหน้า และคาดว่า จะส่งออกได้เกือบ 5 แสนตัน ในปี 2010 การผลิตของอาร์เจนติน่า เติบโตเร็วมาก และคาดว่าจะเติบโตขึ้นเรื่อยๆ โดยคาดว่าจะสามารถผลิตไก่ได้เกือบ 1.8 ล้านตัน ในปี 2010 หรือผลิตเป็นสองเท่า ของปริมาณการผลิตในปัจจุบัน ดังนี้