วันจันทร์ที่ 27 กรกฎาคม พ.ศ. 2552

ส่วนที่ 2

ส่วนที่ 2. แนวคิด ”การจัดการเชิงกลยุทธ์และการบริหารธุรกิจ สมัยใหม่
2.1. แนวคิดที่สำคัญ ของการจัดการกลยุทธ์
แนวคิดพื้นฐานที่สำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์ คือการกำหนดภารกิจ วัตถุประสงค์และเป้าหมายของกิจการทั้งในระยะสั้นและระยะยาว โดยการจัดการเชิงกลยุทธ์และการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์จะมีผลต่อการดำเนินงานในระยะยาว
เนื่องจากปัจจุบัน สภาพแวดล้อมทางธุรกิจมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ซึ่งอาจก่อให้เกิดโอกาส หรืออุปสรรคแก่องค์การได้ องค์การจึงจำเป็นต้องพิจารณาสภาพแวดล้อมภายในขององค์การ เพื่อหาจุดแข็งหรือจุดอ่อนในการที่จะสามารถหลีกเลี่ยงจากอุปสรรคหรือใช้ประโยชน์จากโอกาสที่มีอยู่นั้นได้
ดังนั้นองค์การจึงต้องมีการวางแผนการทำกิจกรรมต่าง ๆ เพื่อให้การดำเนินงานตามภารกิจบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ ทั้งนี้เพื่อให้ตอบสนองต่อกระแสการเปลี่ยนแปลง ซึ่งอาจจะเป็นอุปสรรคและบดบังโอกาสในการก้าวหน้าขององค์การได้ และ องค์การ ต้องพิจารณาถึงจุดแข็งที่มีอยู่แล้วนำมาใช้ให้เป็นประโยชน์ และพิจารณาถึงจุดอ่อนขององค์การเพื่อหาแนวทางขจัดจุดอ่อนเหล่านั้นเสีย

2.2. องค์ ประกอบ ที่สำคัญ ของการจัดการเชิงกลยยุทธ์
การจัดการเชิงกลยุทธ์ ประกอบด้วยองค์ประกอบย่อยพื้นฐาน 5 ประการคือ
1) การกำหนดทิศทาง (Direction Setting)2) การประเมินองค์การและสภาพแวดล้อม (Environment Scanning)
3) การกำหนดกลยุทธ์ (Strategy Formulation)4) การดำเนินกลยุทธ์ (Strategy Implementation) 5) การประเมินผลและการควบคุม (Evaluation and Control)
1) กำหนดทิศทาง
ในการกำหนดทิศทางขององค์การจะประกอบด้วย การกำหนดวิสัยทัศน์ (Vision ) และการกำหนดภารกิจ ( Mission ) หรือ กรอบในการดำเนินงานที่ชัดเจนจะช่วยให้องค์การสามารถกำหนดทิศทางในระยะยาว อีกทั้งยังแสดงถึงความตั้งใจในการดำเนินธุรกิจอีกด้วย

วิสัยทัศน์ (Vision)
วิสัยทัศน์ คือ ภาพที่เราปรารถนา อยากจะเห็นว่าเกิดการเปลี่ยนแปลงอะไรในอนาคต เป็นภาพแห่งอนาคต (Picture in the Future) ไม่ใช่ภาพปัจจุบัน เป็นกึ่งๆ ความฝัน แต่ต้องเป็นฝันที่เป็นจริงได้ (Possible Dream)
วิสัยทัศน์ที่มีพลังจะต้องสร้างมาจากจินตนาการและแรงบันดาลใจ มักจะเขียนเป็นสมการเพื่อใช้เตือนใจ ดังนี้:
วิสัยทัศน์ = จินตนาการ + แรงบันดาลใจ
ส่วนจินตนาการนั้นเป็นส่วนที่ได้จาก Head เป็นพลังที่มาจากสมอง (ฝั่งขวา) เป็นพลังสร้างสรรค์ เป็นพลังการสร้างภาพที่ปรารถนา ส่วนแรงบันดาลใจเป็นส่วนที่มาจาก Heart เป็นส่วนที่มาจากใจ เป็นพลังที่ทำให้สิ่งต่างๆ เป็นจริงได้
การมี “จินตนาการ” และ “แรงบันดาลใจ” ของทุกคนในองค์การนั้น เพื่อให้ได้เห็นภาพร่วมกันว่า “ภาพที่เราปรารถนา” ภาพที่เราอยากจะเห็น อยากจะให้เป็น . . . จึงจำเป็นต้องใช้กระบวนการที่ส่งเสริมความคิดสร้างสรรค์ จินตนาการ และการมีส่วนร่วมอย่างเต็มที่
จะต้องสร้างเวทีที่ให้คนในองค์การได้มีโอกาสร่วมกันฝัน ร่วมกันคิด ร่วมกันแบ่งปันแรงบันดาลใจ และช่วยกัน “เจียรนัย” ภาพที่ได้นี้ให้เป็น "ผลึก" ที่สดใสไปได้เรื่อยๆ กระบวนการสร้างวิสัยทัศน์จึงเป็นกระบวนการแบบชัดบ้างไม่ชัดบ้าง เป็นกระบวนการแบบค่อยเป็นค่อยไป และต้องให้ความสำคัญตรงที่ว่า ในท้ายที่สุดแล้ว ภาพที่ว่านี้ “เข้ามาอยู่ในใจ” ทุกคน ไม่ใช่หวังเพียงแค่ได้ข้อความบางอย่างในกระดาษแล้วก็ดีใจนึกว่าได้วิสัยทัศน์แล้ว!!
โดย การสร้างจินตนาการในสังคม ก่อให้ เกิดการเปลี่ยนแปลงโดยใช้ ศักยภาพ ภูมิปัญญา และความรู้อย่างเต็มที่ เกิดการเชื่อมโยงเป็นเครือข่าย มีการพัฒนาวัฒนธรรมการเรียนรู้ เพื่อการอยู่ร่วมกันในสังคมอย่างมีความสุข” (สถาบันส่งเสริมการจัดการความรู้เพื่อสังคม, 2552)
ภารกิจ (Mission)
ในกระบวนการบริหารจัดการเชิงกลยุทธ์นั้น ขั้นแรกองค์การจะต้องระบุภารกิจและเป้าหมายหลักที่สำคัญของบริษัท ซึ่งภารกิจ หมายถึง ประกาศหรือข้อความของบริษัทที่พยายามกำหนดว่าจะทำอะไรในปัจจุบัน และกำลังจะทำอะไรในอนาคตและองค์การเป็นองค์การแบบใด และจะก้าวไปสู่การเป็นองค์การแบบใดทั้งนี้เพื่อบรรลุสู่ความเป็นเลิศเหนือคู่แข่ง ซึ่งโดยส่วนใหญ่แล้วข้อความเรื่องภารกิจขององค์การจะประกอบไปด้วย ข้อความที่บ่งบอกถึงคุณค่าทางปรัชญาสำคัญที่ผู้บริหารตัดสินใจกระทำ ซึ่งแสดงถึงพันธะของบริษัทที่มีต่อเป้าหมายและสอดคล้องกับคุณค่าของผู้บริหาร นอกจากนี้แล้วภารกิจยังจะสร้างสภาพแวดล้อมในการกำหนดกลยุทธ์อีกด้วย
เป้าหมาย (Gold)
คือการบอกถึงสิ่งที่องค์การปรารถนาให้เกิดขึ้นในอนาคต และพยามบรรลุ โดยมีการกำหนดให้ชัดเจน กระชับ ตรงจุด และสามารรถวัดได้ ทั้งนี้การกำหนดเป้าหมายจะมีการกำหนดให้ชัดเจนขึ้นกว่าการกำหนดภารกิจว่าจะต้องทำสิ่งใด

เพื่อให้มีความเข้าใจ ถึง คำว่าพันธกิจ ภารกิจ และ เป้าหมาย จะขอยกตัว อย่าง พันธกิจ, ภารกิจ, และ เป้าหมาย ของ บริษัท ปูนซีเมนต์ไทย ดังนี้




บริษัท ปูนซีเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน)
ประวัติความเป็นมา2456 - 2466 ทศวรรษแรก ของการตั้ง บริษัทปูนซิเมนต์ไทย เป็นช่วง
สงครามโลก ครั้งที่ 1 บริษัทฯ เริ่มผลิต ปูนซีเมนต์ขึ้น ครั้งแรกที่
บางซื่อ กรุงเทพฯ
โครงสร้างองค์กร
กรรมการผู้จัดการใหญ่
คณะจัดการ เครือซิเมนต์ไทย
คณะกรรมการ
คณะกรรมการ พิจารณาผลตอบแทน
คณะกรรมการตรวจสอบ สำนักงานตรวจสอบ
หน่วยงานส่วนกลาง
เยื่อกระดาษสยาม
เคมีภัณฑ์ซิเมนต์ไทย
ปูนซิเมนต์ไทยอุตสาหกรรม
ผลิตภัณฑ์ก่อสร้างซิเมนต์ไทย
ค้าวัสดุซิเมนต์ไทย
ซิเมนต์ไทยพร็อพเพอร์ตี้
ซิเมนต์ไทยโฮลดิ้ง
อุดมการณ์การดำเนินธุรกิจ
เครือซิเมนต์ไทยเชื่อว่า การดำเนินธุรกิจที่ดีจะต้องเป็นไปตามครรลองแห่งความถูกต้อง และเป็นธรรม ดังนั้น คณะจัดการเครือฯ และพนักงานทุกระดับ จึงยึดถือ และปฏิบัติตามอุดมการณ์ ในการดำเนินธุรกิจ คือ
ตั้งมั่นในความเป็นธรรม
เครือซิเมนต์ไทยถือว่าผู้ที่เกี่ยวข้องกับเครือฯ ไม่ว่าจะเป็นผู้ใช้สินค้า ผู้ถือหุ้น หุ้นส่วนธุรกิจ ผู้ที่ดำเนิน ธุรกิจด้วย หรือพนักงาน จะต้องได้รับการปฏิบัติอย่างเป็นธรรม ขณะประกอบธุรกิจ หรือทำงานร่วมกับเครือฯ
มุ่งมั่นในความเป็นเลิศ
เครือซิเมนต์ไทยมุ่งกระทำการทุกอย่าง ด้วยความตั้งใจให้เกิดผลในทางที่ดีกว่าเสมอ โดยมุ่งมั่นที่จะ ประกอบธุรกิจ อย่างดีเยี่ยมเต็ม ความสามารถ ขณะเดียวกันก็พยายามหาแนวทาง การพัฒนาสู่ความเป็นเลิศ อยู่ตลอดเวลา และอย่างต่อเนื่อง
เชื่อมั่นในคุณค่าของคน
เครือซิเมนต์ไทยให้ความสำคัญต่อ คุณค่าของพนักงาน และถือว่าเขาเหล่านั้นคือสมบัติ ที่มีค่าที่สุดสำหรับ เครือฯ จึงพยายามคัดสรรบุคลากร ที่มีความรู้ความสามารถ และมีคุณธรรมเข้ามาร่วมงาน ให้การฝึกฝน พัฒนา และดูแลอย่างดี ด้วยสวัสดิการ และผลตอบแทนตามสมควร
ถือมั่นในความรับผิดชอบต่อสังคม
เครือซิเมนต์ไทยตั้งเจตนารมณ์ไว้ว่า จะดำเนินธุรกิจโดยคำนึงถึงหน้าที่ และความรับผิดชอบ ที่พึงมีต่อ ประเทศชาติ และสังคมส่วนรวมเป็นสำคัญ จะประพฤติตนเป็นพลเมืองดี ทำประโยชน์ให้แก่สังคม และทุกชุมชนที่เครือฯ ดำเนินธุรกิจอยู่

อุดมการณ์ในการดำเนินธุรกิจทั้ง 4 ประการนี้ สามารถสรุปรวมได้ว่าเครือซิเมนต์ไทยยึดมั่นใน
"คุณภาพและเป็นธรรม" - - - - วิสัยทัศน์
ที่มา: บ.ปูนซีเมนต์ไทย จำกัด






ตัวอย่าง วิสัยทัศน์ พันธกิจ กลยุทธ์ ของหอการค้าไทย และสภาหอการค้าแห่งประเทศไทย


ที่มา: สภาหอการค้าแห่งประเทศไทย

2.3. ลักษณะ ที่สำคัญของการจัดการกลยุทธ์
เนื่องจากกลยุทธ์ที่ดีแต่ล้มเหลวจะไม่สามารถนำความสำเร็จมาสู่องค์การได้ ดังนั้นทั้งกลยุทธ์และนักบริหารที่เป็นผู้ตัดสินใจเลือกใช้กลยุทธ์และนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติจึงมีความสำคัญเท่าเทียมกัน
รวมทั้ง กล่าวได้ว่ากลยุทธ์ขององค์การจะเป็นสิ่งสำคัญที่จะกำหนดความสำเร็จหรือความล้มเหลวขององค์การได้ การทำความเข้าใจและการพยายามศึกษาองค์การที่ประสบผลสำเร็จในการใช้กลยุทธ์เพื่อการจัดการ จะทำให้นักบริหารได้ทราบถึงคุณประโยชน์ของกลยุทธ์ ที่จะช่วยสนับสนุนองค์การให้ประสบความสำเร็จ และจะต้องมีการพิจารณาเลือกกลยุทธ์และประยุกต์ใช้ให้เหมาะสมกับองค์การ
การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นเครื่องมือของนักบริหารในการบริหารงาน เพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมที่เพิ่มขึ้น การบริหารเชิงกลยุทธ์จะเน้นและให้ความสำคัญต่อการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ (Strategic decision making) ที่ไม่เหมือนกับการตัดสินใจในลักษณะอื่น ๆ เพราะการบริหารเชิงกลยุทธ์จะเกี่ยวข้องกับอนาคตในระยะยาวขององค์การทั้งหมด
ลักษณะที่สำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์ มีลักษณะดังนี้ คือ • เป็นกระบวนการของการบริหารองค์การโดยรวม• เป็นการบริหารที่เน้นการสร้างกลยุทธ์ เพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันให้กับองค์การในระยะยาว • เป็นการตัดสินใจที่อาศัยชั้นเชิง ไม่มีวิธีการที่สำเร็จรูป • ต้องอาศัยความร่วมมือ พันธะผูกพัน (Commitment) ทรัพยากรในองค์การ และนอกองค์การ• มีทิศทางที่ชัดเจนต่อทางเลือกต่าง ๆ และแสดงให้ทุกคนในองค์การเข้าใจตรงกัน
หลักการสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์
การจัดการเชิงกลยุทธ์จะนำไปสู่การเพิ่มโอกาสของความสำเร็จและความล้มเหลวขององค์การได้อย่างไรนั้นมีหลักสำคัญดังนี้
1. การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นการกำหนดวิสัยทัศน์ ทิศทาง ภารกิจ และวัตถุประสงค์ขององค์การธุรกิจอย่างเป็นระบบ ดังนั้นการจัดการเชิงกลยุทธ์จึงเป็นสิ่งที่กำหนดทิศทางขององค์การ และช่วยให้นักบริหารปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม การตระหนักถึงความเปลี่ยนแปลงนั้น ทำให้นักบริหารสามารถกำหนดวัตถุประสงค์และทิศทางการดำเนินงานอย่างเป็นรูปธรรม สอดคล้องกับสภาวะความเปลี่ยนแปลงได้
2. การจัดการเชิงกลยุทธ์ยังนำไปสู่การจัดการความเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้น เนื่องจากมีการเตรียมรับกับสถานการณ์ความเปลี่ยนแปลงไว้แล้ว ทำให้องค์การค้นหาแนวทางที่เหมาะสมที่สุดต่อองค์การ ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงของปัจจัยต่าง ๆ ที่เข้ามาเกี่ยวข้อง ทั้งนี้เนื่องจากการจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นการกำหนดวิธีการหรือแนวทางในการดำเนินงานและกิจกรรมต่าง ๆ ขององค์การ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ขององค์การที่ตั้งไว้
3. การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นการนำแนวทางในการดำเนินองค์การที่คิดค้นสร้างสรรค์ขึ้น และนำมาประยุกต์ใช้เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ดังนั้นความคิดสร้างสรรค์จึงเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับนักบริหาร
1. การวางแผนกลยุทธ์เป็นหน้าที่หลักของนักบริหาร เนื่องจากต้องวางแผนประยุกต์ใช้ และกำหนดทิศทางในการดำเนินงานขององค์การ การจัดทำและปฏิบัติให้สอดคล้องตามแผนกลยุทธ์จึงมีความสำคัญโดยเฉพาะในระยะยาว ดังนั้นความสามารถในการกำหนดกลยุทธ์ของนักบริหาร และความสามารถในการควบคุมให้การปฏิบัติเป็นไปตามกลยุทธ์ที่วางไว้ได้ จะเป็นสิ่งสะท้อนศักยภาพและและสะท้อนของผู้บริหารได้เป็นอย่างดี
2. การจัดการเชิงกลยุทธ์ทำให้เกิดความได้เปรียบในการแข่งขัน จะช่วยสร้างประสิทธิภาพและศักยภาพในการแข่งขันให้แก่ธุรกิจ และเสริมสร้างการพัฒนาขีดความสามารถทางการบริหารของนักบริหาร รวมทั้งช่วยเตรียมความพร้อมและพัฒนาบุคลากรที่อยู่ภายในองค์การ เนื่องจากการพัฒนาเชิงกลยุทธ์จะต้องมีการสร้างความเข้าใจและแนวทางในการเตรียมพร้อม เพื่อรับกับความเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นของสภาพแวดล้อมและคู่แข่ง
3. การจัดการเชิงกลยุทธ์ยังช่วยให้ผู้ที่เกี่ยวข้องในองค์การเข้าใจในภาพรวม โดยเฉพาะเป้าหมายในการดำเนินงานทำให้สามารถจัดลำดับการดำเนินงานตามลำดับความสำคัญเร่งด่วนได้
4. การจัดการเชิงกลยุทธ์ช่วยให้การทำงานเกิดความสอดคล้องในการปฏิบัติหน้าที่ เนื่องจากมีการกำหนดกลยุทธ์ การประยุกต์ใช้ และการตรวจสอบควบคุมไว้อย่างชัดเจน ทำให้เกิดความเข้าใจตรงกันและเกิดความร่วมมือ โดยเฉพาะความเข้าใจในวัตถุประสงค์ขององค์การ อีกทั้งจะช่วยให้มีการจัดสรรทรัพยากรเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพสอดคล้องกับการบริหารองค์การในส่วนต่าง ๆ
2.4. เครื่องมือที่ใช้ในการวิเคราะห์ การแข่งขันของอุตสาหกรรม
เครื่องมือการวิเคราะห์การแข่งขันของอุตสาหกรรม มีเครื่องมือหลายชนิด ซึ่งหลังจาก ได้มีการวิเคราะห์ การแข่งขัน อุตสาหกรรมแล้ว เราจะได้แนวคิด ของกลยุทธ์ ซึ่ง กลยุทธ์นี้ จะนำมาใช้ประกอบ ในการจัดการเชิงกลยุทธ์ มาประกอบการบริหารองค์การต่อไป
เครื่องมือการวิเคราะห์ในการวิเคราะห์การแข่งขันของอุตสาหกรรม อาทิเช่น
o การวิเคราะห์กลุ่มผลิตภัณฑ์ (BCG Product Portfolio Matrix),
o การประเมินองค์การและสภาพแวดล้อม (Environment Scanning)
o แบบจำลองแรงผลักทั้ง 5 (Five Forces Model)

o เครื่องมือการวิเคราะห์กลุ่มผลิตภัณฑ์ หรือ เครื่องมือ เมททริกซ์ BCG
BCG Model ในการจัดการธุรกิจกิจการจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องพิจารณาตำแหน่งของตนในตลาด (สามารถดูได้จากส่วนครองตลาด) และอัตราการเติบโตของอุตสาหกรรม โดยสามารถใช้เครื่องมือ เมททริกซ์ BCG (เครื่องมือในการวิเคราะห์กลุ่มผลิตภัณฑ์ของกิจการที่พัฒนาโดย Boston Consulting Group) ช่วยในการวิเคราะห์ตำแหน่งผลิตภัณฑ์ของกิจการในตลาดรวมถึงยุทธศาสตร์และทางเลือก
โดยแบบจำลอง BCG จะประกอบไปด้วย 2 ตัวแปรหลักในการกำหนดตำแหน่งผลิตภัณฑ์ได้แก่
1) อัตราการเติบโตของธุรกิจ (Business Growth Rate) และ
2) ส่วนครองตลาดสัมพัทธ์ (Relative Market Share) เป็นหนึ่งเทคนิคในการแนะแนวทางในการกำหนดทิศทางของยุทธศาสตร์ที่อาศัยการวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมทางธุรกิจทั้งภายในและภายนอกของกิจการ โดยสามารถที่จะผสมผสานกับวงจรชีวิตอุตสาหกรรม (Industry Life Cycle SWOT)
ในการปฏิบัติโดยมีตำแหน่งในการกำหนดยุทธศาสตร์และทางเลือกเมททริกซ์ BCG ทั้ง 4 ตำแหน่งดังต่อไปนี้

DOG
COW
?
สูง
ต่ำ
BCG MODEL
สูง
Business Growth
ต่ำ
Relative Competitive Positions (Market Share)
STARS
Question Marks

ภาพการวิเคราะห์กลุ่มผลิตภัณฑ์
ที่มา: Boston Consulting Group

1) รูปดาว (Stars) หมายถึง ผลิตภัณฑ์ที่เป็นดาวเด่น-กิจการมีส่วนครองตลาดสูงขณะที่อัตราการเติบโตของอุตสาหกรรมสูง กิจการมีศักยภาพในการแข่งขันและสามารถครองส่วนแบ่งทางการตลาดทำผลกำไรอย่างต่อเนื่องประกอบกับโอกาสทางธุรกิจสดใสเพราะการเติบโตของอุตสาหกรรมสูง
2) แม่วัว (Cash Cows) หมายถึง ผลิตภัณฑ์ที่ทำเงิน-กิจการมีส่วนครองตลาดสูงขณะที่อัตราการเติบโตของอุตสาหกรรมต่ำ กิจการมีศักยภาพในการแข่งขันและสามารถครองส่วนแบ่งทางการตลาดประกอบกับการทำผลกำไรอย่างต่อเนื่องแม้ว่าอัตราการเติบโตของอุตสาหกรรมจะต่ำ เพราะเมื่อการเติบโตของอุตสาหกรรมต่ำ การเข้าร่วมแข่งขันของคู่แข่งขันรายใหม่มักจะไม่เกิดขึ้นขณะที่กิจการเป็นเจ้าตลาดอยู่แล้ว จึงสามารถที่จะแสวงหาผลกำไรจากการประกอบธุรกิจได้
3) คำถาม (Question Marks) หมายถึง ผลิตภัณฑ์ที่มีปัญหา-กิจการมีส่วนครองตลาดต่ำขณะที่อัตราการเติบโตของอุตสาหกรรมสูง กิจการไม่มีศักยภาพในการแข่งขันเพราะไม่สามารถครองส่วนแบ่งทางการตลาดได้ ขณะที่โอกาสเกิดขึ้นกับกิจการเพราะอัตราการเติบโตของอุตสาหกรรมสูง เหตุการณ์ นี้แสดงให้เห็นว่ากิจการจะต้องมีปัญหาเกิดขึ้นประกอบกับคำถามที่ว่าทำไมเราจึงไม่สามารถสร้างส่วนแบ่งทางการตลาดได้นั่นเอง
4) สุนัข (Dogs) หมายถึง ผลิตภัณฑ์ที่ตกต่ำ-กิจการมีส่วนครองตลาดต่ำขณะที่อัตราการเติบโตของอุตสาหกรรมต่ำ กิจการขาดทั้งศักยภาพในการแข่งขันขณะที่อัตราการเติบโตของอุตสาหกรรมต่ำ ในกรณีนี้กิจการอาจจะจำเป็นที่จะต้องเลือกว่าจะสู้หรือถอย โดยส่วนใหญ่แล้วจะถอยเพราะโอกาสในการแสวงหาผลกำไรน้อย/ความเสี่ยงสูง

o การประเมินองค์การและสภาพแวดล้อม (Environment Scanning)
ในการประเมินสภาพแวดล้อมขององค์การนั้นจะประกอบไปด้วยการประเมินสภาพแวดล้อมภายใน และการประเมินสภาพแวดล้อมภายนอก โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้ทราบถึง จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และอุปสรรค หรือโดยทั่วไปจะเรียกว่าการวิเคราะห์ตามตัวแบบสว็อท (SWOT Analysis)

การวิเคราะห์ตามตัวแบบสว็อท (SWOT Analysis)ได้แก่
การวิเคราะห์จุดแข็ง (Strength –S)การวิเคราะห์จุดอ่อน (Weakness –W)การวิเคราะห์โอกาส (Opportunity –O)การวิเคราะห์ภาวะคุกคาม (Threat- T)

เครื่องมือการวิเคราะห์ SWOT
การวิเคราะห์ SWOT เป็นการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมขององค์กร เพื่อกำหนดความเป็นไปได้ของยุทธศาสตร์ทางเลือกและกลยุทธ์สำหรับองค์กร ซึ่งสามารถแบ่งการวิเคราะห์ออกเป็น 2 ส่วน คือ การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน (มองที่ตัวองค์กร) และ การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก (มองภายนอกองค์กร)
การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน (มองที่ตัวองค์กร) (Internal Analysis) S-Strength เป็นการวิเคราะห์จุดแข็ง หรือความสามารถขององค์กร
W-Weakness เป็นการวิเคราะห์จุดอ่อน หรือข้อด้อย ข้อเสีย ข้อบกพร่องขององค์กร
การวิเคราะห์ภายในขององค์การนั้น จะทำให้ทราบถึงจุดอ่อนและจุดแข็งขององค์การ ช่วยให้ประเมินอดีตและแนวโน้มในปัจจุบัน

วิธีการ วิเคราะห์ภายในสามารถทำได้หลายวิธีการ เช่นโดยการวิเคราะห์ปัจจัยที่จะนำไปสู่ความสำเร็จ (Critical success factor) การวิเคราะห์ (Value chain) และวิเคราะห์กระบวนการหลัก (Core business process) ซึ่งจะทำให้องค์การมีความสามารถหลักที่โดดเด่น (Core competency)
ü การวิเคราะห์ปัจจัยที่จะนำไปสู่ความสำเร็จ (Critical success factor) สามารถทำได้โดยการวิเคราะห์ลักษณะของกิจการ ตำแหน่งทางการแข่งขัน สภาพแวดล้อมทั่วไป และการพัฒนาองค์การ
ü การวิเคราะห์ห่วงโซ่แห่งคุณค่า (Value Chain Analysis)เป็นการพิจารณาศักยภาพการแข่งขันของอุตสาหกรรม ในการวิเคราะห์ปัจจัยภายในนี้ Michael E. Porter ได้เสนอแนวทางการวิเคราะห์ห่วงโซ่แห่งคุณค่า (Value Chain Analysis) ซึ่งเป็นการพยายามเชื่อมโยงกิจกรรมหลัก และกิจกรรมย่อยขององค์การ โดยการพยายามจัดกิจกรรมย่อยให้สนับสนุนกิจกรรมหลัก เพื่อจะสร้างคุณค่าที่สนองตอบ กับค่านิยมของลูกค้า ประกอบด้วย สายงานเป็น 2 กลุ่ม ของ สายงานหลัก และ สายงานสนับสนุน รายละเอียดดังนี้
I -สายงานหลัก (Primary Activities) เป็นสายงาน ที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินงานโดยตรง ประกอบด้วย
1) กระบวนการผลิต (Operations) การผลิต การบรรจุหีบห่อ การประกอบการบำรุงรักษา การทดสอบ การควบคุมคุณภาพ การพัฒนาคุณภาพสินค้า เป็นต้น
2) การขนส่งเข้าปัจจัยการผลิตต่างๆ (Inbound Logistics) ได้แก่ ระบบการรับ การเก็บรักษา การจัดส่ง ระบบคลังวัตถุ และ สินค้า การควบคุมวัตถุดิบ และ สินค้า การคืนวัตถุดิบ และ สินค้า เป็นต้น
3) การขนส่งสินค้าสู่ผู้บริโภค (Outbound Logistic) ได้แก่ การกระจายสินค้า การรับคำสั่งซื้อ การวางแผนการจัดส่งและการขนส่ง เป็นต้น
4) การตลาดและการขาย (Marketing & Sale)
5) การให้บริการ (Service) ได้แก่ การติดตั้ง การซ่อมแซม การอบรม เป็นต้น
II- สายงานสนับสนุน (Supporting Activities) เป็นสายงานที่มีผลต่อการสนับสนุนสายงานหลักให้ดำเนินไปได้ด้วยดี ประกอบด้วย
1) โครงสร้างพื้นฐาน (Firm Infrastructure) เป็นโครงสร้างต่าง ๆ ในองค์กร เช่น การจัดการด้านต่าง ๆ การวางแผนระบบต่าง ๆ ในองค์กร การจัดการด้านคุณภาพ เป็นต้น
2) การจัดการด้านทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management) เป็นการสรรหาและคัดเลือก การประเมินผลการพัฒนา ระบบเงินเดือนค่าจ้าง และการพนักงานสัมพันธ์
3) การวิจัยและพัฒนาทางเทคโนโลยี (Research Technology and Development) ต่าง ๆ ในกิจกรรมต่าง ๆ ในห่วงโซ่คุณค่าสัมพันธ์
4) การจัดซื้อ (Procurement) เป็นการจัดซื้อวัตถุดิบ วัสดุ และสินทรัพย์
วิธีการวิเคราะห์ห่วงโซ่แห่งคุณค่า สามารถเขียนเป็นรูปให้เห็นความสัมพันธ์ ของห่วงโซ่แห่งคุณค่า (Value Chain) ได้ดังนี้
Supporting Activities
Operations
Inbound Logistic
M
A
R
G
I
N
Firm Infrastructure
Human Resource Management
Research Technology and Development
Procurement
Marketing
& Sale
Service
Primary Activities
Outbound Logistic
ภาพ การวิเคราะห์ห่วงโซ่แห่งคุณค่า
ที่มา: Michael E. Porter, Value Chain Analysis

ü การวิเคราะห์กระบวนการหลัก (Core business process) และระบบการดำเนินงาน เป็นกระบวนการสร้างคุณค่าที่เชื่อมโยงระหว่างผู้จัดหาวัตถุดิบ องค์การ และลูกค้าเข้าด้วยกัน โดยมีกระบวนการหลักขององค์การ เพื่อพัฒนาสินค้าและบริการ และเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า
โดยสรุปแล้วการวิเคราะห์ปัจจัยภายในหรือสภาพแวดล้อมภายในนี้จะทำให้ทราบถึงจุดแข็งหรือจุดอ่อนทางธุรกิจขององค์การ
จุดแข็ง :ลักษณะหรือองค์ประกอบขององค์การที่มีสมรรถนะเหนือกว่า
จุดอ่อน : ลักษณะหรือองค์ประกอบขององค์การที่มีสมรรถนะด้อยกว่าเมื่อเทียบกับคู่แข่ง
สรุป เครื่องมือของการวิเคราะห์ภายใน ได้แก่
ü การวิเคราะห์ปัจจัยที่จะนำไปสู่ความสำเร็จ (Critical success factor) ด้วยการ วิเคราะห์กระบวนการหลัก (Core business process)
ü การวิเคราะห์ห่วงโซ่แห่งคุณค่า (Value Chain Analysis)
ü การวิเคราะห์กระบวนการหลัก (Core business process)
Ø การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก (มองภายนอกองค์กร)
O-Opportunities เป็นการวิเคราะห์โอกาส หรือจังหวะที่ดีที่องค์กรควรทำในอนาคต---โอกาส : การผสมผสานระหว่างเหตุการณ์ เวลา สถานที่ ที่มีแนวโน้มว่าจะเป็นประโยชน์ต่อองค์การ มาทำให้องค์การมีสมรรถนะที่จะดำเนินการบางอย่างที่เหนือกว่าคู่แข่ง T-Threats เป็นการวิเคราะห์อุปสรรคในการดำเนินธุรกิจ----อุปสรรค : เหตุการณ์ที่อาจจะเกิดขึ้นได้ และถ้าเกิดขึ้นก็จะทำความเสียหายให้แก่องค์การ

ไม่มีความคิดเห็น:

แสดงความคิดเห็น

แสดงความคิดเห็น